• 全國企業管理現代化創新成果審定委員會主任邵寧作主旨報告

    邵寧:
        各位代表,同志們:大家中午好!
        剛才幾個典型經驗講得非常之好,尤其是多氟多李董事長,真是20歲的心態,他講得有
    種激情,而且這種激情是專屬于企業家的激情,他是非常理性、非常睿智的激情。
        今天,我代表成果審定委員會,向榮獲第26屆全國企業管理現代化創新成果的單位和個
    人表示衷心的祝賀。
      在當前國內國際環境嚴峻復雜的形勢下,我們召開2020年的全國企業管理創新大會,很
    有意義。今年初,突如其來的新冠肺炎疫情,是新中國成立以來我國遭遇的傳播速度最快、
    感染范圍最廣、防控難度最大的公共衛生事件,國內生產生活秩序受到很大沖擊。在以習近
    平同志為核心的黨中央的堅強領導下,經過全國上下和廣大人民群眾的艱苦努力,國內疫情
    防控取得了重大成果。但是疫情還在全球蔓延,世界經濟嚴重衰退,產業鏈供應鏈循環受
    阻,國際貿易和投資萎縮。加之一些國家單邊主義、保護主義抬頭,全球生產網絡出現了區
    域化、本土化的現象,我國的外部經濟環境更趨復雜。中國經濟發展和中國企業生產經營面
    臨的困難和挑戰前所未有。
      今年7月21日,習近平總書記在主持召開企業家座談會時強調,我們必須集中力量辦好
    自己的事,充分發揮國內超大規模市場優勢,逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循
    環相互促進的新發展格局,提升產業鏈供應鏈現代化水平,大力推動科技創新,加快關鍵核
    心技術攻關,打造未來發展新優勢。總書記對中國企業和企業家提出的要求,是我們當前在
    危機中尋找機遇、在困難中實現突破,從而把握住國家經濟發展和企業發展主動權的重要方
    針,我們要認真學習、貫徹。在剛剛發布的第26屆全國企業管理現代化創新成果中,一些先
    行企業對此已進行了有價值的探索,有些企業的成功做法和經驗已經進行了初步的交流,這
    些企業的實踐會帶給我們很多啟發。我們大概概括了一下這次獲獎的創新成果中有一些方面
    是值得我們重視的。
        一、采取系統化的思維,扎實推進企業管理體系的整體提升
      企業的管理工作涉及企業運營的方方面面,必須采用系統化的思維與方法,著眼全局、
    聚焦關鍵、帶動整體,推進企業管理水平的整體性提升。
      一是系統推進管理體系創新。中石油管道公司積極借鑒國外先進管理理念和做法,原先
    管道系統的建設運營管理都是分開的,建設說建設,運營說運營,維修說維修,管道系統總
    是要出問題的,出問題以往都是搶修,而且經常還出一些問題。但是這套管理系統,率先將
    完整性管理引入國內管道行業,確立“預防為主、防患于未然,將資源投入到最需要的關鍵
    點”的指導思想,系統清晰地建立覆蓋建設、運行、廢棄處置三個階段的管道全生命周期完
    整性管理的工作流程體系,攻克管道完整性管理系列關鍵支持技術,探索形成了符合中國實
    際的管道完整性管理體系。這不是我們的發明,是國外的借鑒,這套東西在中國實施有非常
    大的難度。以前很多的管網參數是不全的,管路系統是有問題的,數字化能否跟得上?這個
    經驗特別值得重視,它是一套全新的管理理念。
      二是整合資源,協同完善產業鏈體系構建。西南油氣從產業鏈的視角進行系統思考,以
    充分適應地區產業特征和發展環境為原則,以信息化和技術創新為保障,以產、供、銷產業
    鏈協同為核心,將勘探、開發、輸送、儲存、銷售、利用等主要環節進行多要素的統籌組合
    與優化,形成了“川氣自用、外氣補充、內外互供、戰略儲備”的完整格局,為打造全
    國“一張網”天然氣供應體系提供了重要支撐。要保一個區域的供應,所以必然是一個系
    統。
      三是聚焦綠色發展,系統推進生態供應鏈管理。徐工集團將生態環境保護要求融入到供
    應鏈管理工作中,發揮核心企業作用,實施綠色供應商管理;優化儲運裝備和物流線路,打
    造綠色物流;強化產品維修和再制造,推行綠色回收;構建供應鏈大數據平臺,實現綠色信
    息共享監督;專群結合,推進綠色生態供應鏈管理等一系列措施。實現供應鏈企業集群的綠
    色發展,形成初具規模的綠色生態供應鏈體系,有效減少了資源浪費,經濟和生態效益顯著
    提升。
      二、樹立新的成本管理理念,有效提升管理效率和效益
      我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。高質量發展的基本要義之一是要從粗
    放擴張向質量效益轉型升級,企業要更加關注資源消耗、關注投入、關注成本,把質量效
    益、把成本管理放在更加重要、更加核心的地位。
        一是創新成本管理理念。這些年由于要素成本大幅度的上升,成本已經不太優勢,原先
    天然低成本的階段實際上把我們的成本上的問題都給掩蓋了。所以,原先很多成本管理是基
    于天然低成本優勢,并不是基于嚴格科學的管理,所以對于所有的中國企業都變了成本管理
    基礎轉換,原先天然低成本,成本管理是很容易,粗放一點沒關系,粗放一點我也比你低得
    多,我們現在成本上去了。我們必須把中國企業成本管理基礎從天然低成本的基礎挪到、轉
    換到嚴格科學管理。中鐵建提出實際上有一個成本基礎的轉換問題,微觀成本管理很重要,
    宏觀成本管理更重要。以前對成本管理是現場管理生產過程的管理,如果我們在宏觀方面不
    采取措施,決策失誤一個項目造成的損失,在現場節約多少也補不回來。成本管理是全方位
    的、全過程的全要素管理,這樣才不至于揀了芝麻丟了西瓜。我們以前成本管理主要是對著
    生產,實際上我們現在全方位的成本管理要把決策放進去。
      二是加強精細化管理。南方水泥有限公司為應對產能過剩使企業面臨的困難和挑戰,實
    踐并提煉形成了“組織精健化、管理精細化、經營精益化”的“三精管理”體系。
      三是創新成本要素管理方式和方法。巨石集團九江有限公司開展“增收節支降耗”項目
    制管理,通過這種方式實現全員創新,每年年初提出的《工作計劃目標》進行項目申報,并
    且由立項評審專家組對項目的技術可行性進行審核,從經濟效益、社會效益、降低能耗、提
    升效率等方面綜合評估所報項目的質量、安全、環保和設備等風險,預測出增加收入、節約
    支出、降低消耗的目標,并將現有的考核要素與上年實際進行比較得出量化結果。通過每年
    環比,不斷提高經濟、技術、節能、環保指標,實現生產成本逐年下降、技術水平和企業綜
    合效益不斷提升。
      三、升級知識管理模式,將知識積淀轉化為業務規范和標準
      伴隨科學技術的進步,知識作為生產要素的作用越來越重要。與其他生產要素不同,知
    識不會由于使用而損耗,相反能夠在反復的應用中不斷增長,形成新的知識,不斷促進企業
    的發展,但這也對企業提出了區別于傳統生產要素管理的挑戰。知識管理是我們需要研究重
    要的問題,知識管理將人和知識充分結合,通過知識的獲得、創造、分享、整合、記錄、存
    取、更新的過程,最終實現提升創新能力的目標。知識管理和一般的管理是不一樣的,知識
    要素和人結合在一起,
      一是將知識管理與業務活動高度融合。中國船舶重工集團有限公司全面推進知識管理工
    程建設,顯性知識和隱性知識不止一家企業提出這個問題。聚焦重大項目、重點產品,著力
    打造深入科研設計、仿真測試、生產工藝、全流程控制等典型業務系統的知識管理智能化應
    用系統;建立知識流動通道和智能化共享的知識管理工程保障機制。很多地方發現共享工程
    師,什么叫共享工程師就是知識共享,在企業內部知識更加需要共享,如何挖掘、知識、整
    理、規范,變成公司的知識和公司的技術,這可能是我們需要解決的問題。不僅有效解決科
    研生產知識分散、共享難問題,破除知識共享壁壘,顯著提升了國家重點船舶與海洋工程裝
    備和技術的研發效率、縮短了設計周期,快速形成了具有自主知識產權的優勢產品并實現了
    系列化。
      二是將知識管理貫穿研發全過程。中國兵器工業第二〇三研究所運用知識工程理論,將
    知識管理方法、研發流程、集成評估方法、研發與試制協同等管理創新納入武器裝備電子產
    品集成研發管理鏈條,以“模塊化、標準化公共知識單元”為基礎,以“數字化研發流
    程”為支撐,以“典型產品架構”為牽引,構建具有“串并結合、快速重構、高效迭代、共
    性支撐”特色的電子產品集成研發管理新模式。實現了電子產品的集成研發和對用戶需求的
    快速響應,滿足了用戶對武器裝備電子產品多樣化、小批量、個性化的需求,促進了我國武
    器裝備的信息化轉型。
      三是將隱性知識轉化為企業制度規范。航天科技集團李書記講得特別具體,李書記是難
    度最大、直徑最大推力最大的B5火箭第一總指揮,文昌的發射是他牽頭的,這是不簡單的人
    物。航天科技集團經驗是全方位的經驗,他們的經驗中有一個非常好的提法:“應用信息技
    術手段將科研生產過程中積累的經驗與過程數據加以集成化和模型化,以推動個人能力的組
    織化。”可能和他們的生產行之有關系,他們的生產都是單件和小批,不是大規模生產、流
    水線生產,單件小批個人的經驗和記憶就非常重要。但是也有一個問題,個人在崗的時候可
    以做得很好,一旦這個人退休或者這個人生病就很難傳承,有的時候就會不穩定,因為經驗
    和技能因人而異。通過信息技術有可能把個人的經驗和技藝通過信息化手段將其概括和提
    煉,變成公司的技術規范。當前,我們一方面要提倡工匠精神,同時要盡可能把工匠的技藝
    和個人的經驗變成公司的技術積累和工藝規范,這樣的實踐具有普遍價值。他們的做法是具
    有普遍價值的,一方面工匠精神不斷把手藝完善化,同時將他的手藝盡可能變成公司的財
    富,變成公司的技術規范。
      四、深入實施國產化戰略,解決核心技術受制于人的局面
      實現重大裝備國產化,解決核心技術受制于人的局面,是我們今后一個時期必須全力實
    現的重大戰略任務。有些東西進行封鎖,就不賣給我們了,在這次評審出的創新成果中,有
    幾個這方面的好經驗。
      一是圍繞重大裝備實現技術系統的國產化。天津LNG公司明確以工藝技術、關鍵設備和
    超低溫材料為核心的國產化戰略,通過搭建產學研一體化平臺,開發具有完全自主知識產權
    的LNG接收站成套包工藝技術;通過組織聯合團隊進行技術攻關和研發,實現LNG關鍵設備和
    主要材料國產化;通過實行項目建設運營統一管理,優化設計施工方案,高標準建設一流
    LNG接收站;通過制定開車規劃和開車方案,模擬操作演練,實現LNG接收站自主開車;通過
    優化細化生產操作、強化生產過程管理和應急管理,實現自主運營;通過開展全員綜合技能
    普及培訓和分階段提升培訓,為國內LNG行業培養儲備專業人才。國產化做得非常成功,我
    們當時有一個感覺,為什么他是成功?是不是還有這個因素呢?他的國產化從需求端推進
    的,我們以前做國產化往往是從供給端推進的,找一個生產企業,我給他投資,讓你搞裝備
    國產化、進口替代,但是效果可能不太好,做出來了之后,我說我達到什么樣的水平,我可
    以替代系統,最后人家用戶不買你的,爭議很大。我說我行的,我說你不行,從需求端推進
    國產化,可能是一個好的方式。因為需求端自己要做的,自己要用的,第一保證了市場,需
    求端做,國產化必然要有人要用的。再就是保證了可靠性和質量,需求端自己要用我絕對在
    這方面不能馬虎,不能給自己出難題。天津LNG經驗幾個方向的國產化都做得很好。對我們
    國家推進國產化工作可能也會有啟發。
      二是在產業鏈共享和推動技術創新和應用。吉林碳谷碳纖維股份有限公司依托自身的技
    術、成本、資源優勢,致力大絲束和高品質、通用化碳纖維原絲研發。通過產業鏈協同、終
    端拉動及產學研聯合持續開發,研發國內首家濕法兩步法生產大絲束工藝,升級相關裝備,
    形成大絲束碳纖維規模、效率、成本等諸多競爭優勢。同時,針對客戶應用場景同步開展技
    術輸出,支持產品應用,助力大絲束碳纖維產業化應用。我和需求端研究我應用的可能性,
    需求拉動就保證了國產化的市場。這些舉措打破了一些發達國家對大絲束碳纖維原絲的技術
    封鎖,提高了國內碳纖維產業整體水平,滿足了高端工業領域和民用市場的廣闊需求。同時
    重視需求端,生產做了以后,用不用不是我的事兒,它的發展和推廣就受阻,生產端搞國產
    化必須和需求端相結合,拓展需求,拓展市場。
      三是通過數字化應用加快技術創新。江南造船(集團)有限責任公司核心是全流程的數
    字,這是換代,不換代無法生存,我們上大學用計算尺算數的,后來又了計算器啦,計算尺
    馬上就被淘汰了,換了一個代,效率、準確性、可靠性和上一代不可比,這個臺階必須要
    上,上不去不可能甚至造船大國都不一定保得住。通過數字化加快技術創新。
        五、實現管理創新常態化,不斷夯實企業創新能力和基礎
      近些年,以互聯網、大數據、人工智能為代表的新一代信息技術的發展日新月異,使企
    業的管控手段快速數字化和網絡化。科技進步對企業的管理提出了新的要求。過去一種管理
    辦法可以管許多年的情況將會越來越少,企業需要適應變化、不斷跟進,否則在競爭中就會
    處于下風。這就要求企業高度重視持續的管理創新工作,把企業內部各層級的管理創新工作
    組織好、推動好。管理創新也必須跟上技術進步的步伐,從典型企業介紹幾乎每個企業都離
    不開。馬總講成本管理好像和數字化結合少一點,實際上成本管理,要把成本要素都搞明
    白、都監測好,絕對離不開數字化手段。
      一是扎實推進管理創新戰略和體系。國家電網有限公司按照公司戰略目標和重點任務,
    加強管理創新的頂層設計,明確重點領域,按照“統領全局、重點突破”的原則,圍繞強根
    鑄魂、企業治理、電網升級、科技強企、精益管理、卓越服務、國際拓展、企業生態等重點
    領域推進兩大工程。建立戰略主導、組織管理、計劃制訂、過程管控、評審推薦、推廣應
    用、綜合評價、培訓宣貫、溝通交流、保障支撐等主要工作機制,國家電網內部管理創新做
    得很好,每年出得創新成果很多,成為國家電網公司提高企業內部管理水平主要的抓手。在
    企業內部組織推動管理創新工作,就通過這種方式把企業各個層級管理水平逐漸逐年提升,
    這是一種挺好的方式。國家電網應用大數據、人工智能技術,實現智能搜索、主動推送、多
    輪問答、執行評價、優化建議等功能,扎實地推進企業內部的管理創新工作,內部成為自己
    工作組織系統。
      二是以技術創新為抓手帶動管理全面創新。中國電子科技集團堅持科技創新與管理創新
    并重,在集團內部組織開展多層次的管理創新工作,總結創新的管理經驗和高質量的管理成
    果,使之成為推動全集團管理水平提升的主要抓手。中國電子科技集團內部管理創新組織工
    作也是做得非常好的,同時,搭建了央企首家基于創客理念的開放式創新組織——睿創空
    間,提升企業研發創新的多維度和開發原型的速度,實現了與原有軍工企業傳統科研體制的
    相輔相成和優勢互補。中國電子科技集團在企業內部做雙創,這是非常有價值的嘗試。因為
    現在各級政府抓雙創力度很大,各級政府都有很多的平臺,真正做雙創條件最好的是大企
    業。1.內部本身就有好多的研發人員,人才密集。2.做雙創的試驗條件、中試看條件都是最
    好的。3.大企業不缺能夠做產業化能夠做市場的人。大企業內部如何把員工積極性調動其,
    大家想辦法做雙創,在企業內部也可以雙創,也可以創業,這是好事兒,但是這里面可能有
    限度。第一個限度,大企業的雙創工作一定要圍繞著主業進行,非主業的雙創項目,可能有
    一個人特別好的一個點子,和主業沒關,我可以把他的項目平移政府的平臺,企業不能創完
    了以后,把自己的主業創得很不清晰,圍繞主業進行。第二個限度,企業對雙創成果要有控
    制權,讓雙創成果成為公司技術體系里的一部分,不能說這個成果用完了以后不是我的,這
    是有問題的,這是值得非常探索的事情。  “并重”的工作方針使得管理出成果、創新出效
    益,帶動了企業各方面工作水平的整體提升。
      三是借助數字化手段固化和持續推進管理創新。多氟多董事長講了管理數字化表達,我
    聽下來之后,技術、裝備、市場、生產流程是全面數字化的,絕對不是管理數字化的概念,
    把企業的發展完整地放到了數字化基礎上。董事長非常有激情的演講,讓我們看到了一個方
    向,這個可能就是方向,全面的數字化。以后你不用這個手段,別人用了,你在競爭中就會
    非常的難受,這是一個方向。
        今年是“十三五”規劃的收官之年,也是“十四五”規劃的謀篇布局之年。面對當前我
    國經濟社會發展非常復雜的內外部環境,中國企業界肩負著非常重大的責任。希望大家認真
    學習借鑒獲獎企業的好經驗、好做法,扎扎實實做好自己的事,努力實現自身企業的高質量
    發展。
       謝謝大家。
     
      中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
    地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048

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