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        宋志平--中國建筑材料集團公司董事長、黨委書記  
         
      


     
    有人說,如果要書寫新中國的建材史,不能不提及宋志平,這位企業界奇才和中國建材行業的領軍人物36歲執掌北京新型建筑材料總廠帥印,使這個舉步維艱的大型建材國企煥發出勃勃生機,成為我國新型建材領域的龍頭企業。之后他出任中國建材集團總經理,用五年時間使這個陷入困境的企業發展成為我國建材行業的領導者。他用一系列強有力的舉措推動了整個中國建材行業的重組整合進程,并以其在多年實踐中形成的企業經營理念和靈感給這個行業的眾多企業家帶來許多新的啟示,他對建材行業的變革、整合、促進更是功不可沒。中國建材工業協會張人為會長評價宋志平“勤學習,善謀略,團結人,不怕難,求完美”。
    2007年歲初,在北京紫竹院南路中國建材集團總部,宋志平抽出一個小時時間向記者簡要介紹了自己的人生經歷和經營理念。他說:“每個國家在經濟起飛的過程中都會產生一些杰出的企業家,像美國的洛克菲勒、哈默,日本的松下幸之助,韓國的金宇中等等。不管這些企業家最終是成功還是失敗,他們都是成熟的企業思想家,有獨立的意識,并形成企業的特質和特殊的競爭力,所以,我認為企業最大的核心專長是企業家特有的思維模式和靈感,他們的思想、勇于開拓的精神和獻身的果敢,是推動一個社會發展的主要力量。因此看一個企業,不能僅僅看它的規模,更深刻的要看領導這個企業的企業家的思想。”
    宋志平195610月出生于河北省深澤縣,22歲從河北大學化學系高分子專業畢業后,分配至剛剛開始興建的北京新型建筑材料總廠(簡稱總廠),時為1979年的9月。
    總廠是當時國家投資興建的我國最大的新型建材生產工廠,隸屬于原國家建筑材料工業局,曾廣為世人矚目,鄧小平曾視察了在紫竹院南路建造的新型材料試驗房。宋志平說:“從小平同志視察紫竹院南路新型材料試驗房開始,我國的新型建筑材料事業才有了發展。”
    承載著鄧小平寄與很大期望的、占地1平方公里、投資2億元的北京新型建筑材料總廠從1980年開始動工建設,引進了一條年產2000萬平方米的石膏板生產線和年產16300噸的巖棉生產線,初次創業解決了中國新型建材的有無問題。當時正值我國改革開放初期,基本建設方興未艾,經過引進、消化、吸收進口設備和技術,總廠以紙面石膏板為拳頭產品,掌握了核心技術,并擁有了國內最大的市場占有率,成為當時國家建材局樹立的種子廠、樣板廠。
    宋志平1979年分配到總廠后,先做技術員,然后做推銷員。10年里,伴隨著企業的成長,宋志平一個臺階一個臺階地從業務員升為副科長、處長、銷售副廠長,這一段時間在市場中的歷練,成為他此后管理生涯的寶貴積淀。他對記者說:“10年的銷售生涯,走了萬里路,也真正體驗了做企業的艱辛和每一分錢的來之不易,有了對‘錢’的理解;還有就是對‘人’的理解,擺正了自己和別人的關系。對‘錢’和‘人’的理解,對我日后的人生起到了基礎性的指導作用。”宋志平常講他做推銷員時的一些經歷,他說:“我是在無數次的被拒絕中學習做事的道理的,也懂得了吃企業這碗飯的不容易。”
    20世紀九十年代初,隨著我國社會主義市場經濟體制初步確立,作為一家傳統的國有企業,總廠依循傳統的計劃經濟的管理模式,對于市場并沒有清晰的認識,種種弊端日益顯露出來,1990年前后,企業跌入了徘徊不前的低谷。由于沒有明晰的發展方向,企業呈現的一方面是產品在市場上供不應求,另一方面是管理滯后,人浮于事,不能發揮企業的生產能力和各種優勢。1993年初,企業處于建廠以來最為困難的時候:營業收入連續五年徘徊在1億元左右,企業帳上流動資金幾乎空了,銀行也不愿再給予支持,全廠2000名職工,人均年收入低于北京市職工的平均水平。是年1月,宋志平被任命為該廠成立14年來的第8任廠長,而時年36歲的他也成為這個企業歷史上最年輕的領導者。
    宋志平是116上任的,1月底是春節,節前這段時間他沒有動作,主要是思考怎么做。他對企業的基礎優勢和未來發展趨勢進行了仔細分析,機敏而睿智地意識到制約企業發展的深層原因,是在于怎樣才能使員工熱愛企業和激發出員工的積極性、主動性和創造性。春節后的第一次班子會上,宋志平用一個上午的時間講了他的經營思想和經營理念。他指出:國家把這個企業交給我們,把這兩千名員工交給我們,我們沒有理由不做好,雖然面臨著一些困難,資金緊張、員工收入過低,但這些都是暫時的、表面的困難,經過我們的努力,一定要交給國家一個好端端的企業。目前我們的根本問題是要樹立員工對企業的信心,因為“沒有比員工對企業有信心更重要的事。”宋志平誠懇而又充滿豪氣的一席話深深震撼和感染著每一位班子成員,大家共同的感覺是,這個年輕人值得信任,在他的領導下,企業的困難局面一定可以扭轉。
    企業管理的現實不能脫離社會和文化孤立存在,在計劃經濟體制中產生的國有企業,在生產產品的過程中,也往往同時“生產”出與市場經濟不相適應的許多弊端。總廠亦不例外,因為管理的原因而導致企業競爭乏力的問題在宋志平上任時已非常突出。他當時有一篇文章指出,這個國有大型企業因為陳舊的觀念、落后的管理而面臨困境,要擺脫困境,必須從根本上轉變觀念,進行市場化改造和加強基礎管理工作。
    宋志平認為,國有企業面臨的問題大致可分為3類,A類是全社會解決了企業才能解決的事,如社保等;B類是要經過努力才能做好的事,如“三項制度”改革等;C類是企業的基礎性問題,包括財務管理、現場管理、生產管理等。企業必須下大力氣做好C類事情,努力做好B類事情,對于A類問題,只要做個促進派。基于這種思考,宋志平把企業文化建設作為切入點,開始了重振總廠的信心工程。宋志平首先著手重塑北新形象的“兩園工程”——花園式工廠和花園式生活區的建設。他帶領干部員工將“BNBN”金光閃閃的企業標識高高地鑲嵌在主樓最醒目處,工廠原來封閉的大門改造一新,充分體現出總廠的開放精神,在廠前區,國旗、廠旗、安全旗被彩旗簇擁著,展示著全體北新員工愛國愛廠和無往不勝的奮斗精神;接著,清除廠區內所有的違章建筑、雜草和垃圾,生產車間則做到窗明幾凈、物料擺放整齊,使生產環境煥然一新;他進而著手改善生活環境,使員工解除后顧之憂,不僅更加安心工作,而且振奮了精神,增強了干勁。在此基礎上,宋志平下大力氣清理企業內部一些最突出的問題,帶領員工轉變觀念,苦練內功,大力推行企業管理改造。他將日本的“5S”管理理念引入總廠,塑造了一個全新的現代企業形象。他倡導推行ISO9000體系認證,使之成為企業質量管理的基石,之后又實施了ISO14000認證,建立了規范的環境管理體系。在做好這些基礎性工作的同時,他帶領財務負責人到銀行拜訪,誠懇地介紹企業的發展思路,獲得了銀行的理解和支持。這一系列重大舉措很快取得明顯成效,在宋志平擔任總廠廠長的當年,就使企業的銷售收入創下歷史最好水平。
    1993年底,在為大修后的石膏板生產線點火時,面對全廠員工的殷殷期盼,宋志平深情地講出了自己的心聲:“我最想點燃員工心中的火。”火象征著光明,火能夠釋放熱量,火預示著希望。隨著熊熊烈火在石膏板熱煙爐中騰騰燃燒,國企積習所造成的員工的冷漠漸漸消融,熱愛企業的涓涓細流不斷匯集。
    正所謂“百川異源而歸于海,百家殊業而成于治”,通過“苦練內功”,班子還是那個班子,員工還是那些員工,但經營思想變了,凝聚力強了,企業面貌亦大變。1994年底,企業實現了15年來銷售額首次突破3億元、利潤過千萬大關。當時達到3個億,總廠干部、員工都覺得很了不起了,而宋志平卻認為,這僅僅是起步,他有著更高、更遠的追求。
    任何一個發展中的企業,必須是不斷的“否定之否定”,如果不摒棄舊的思維定勢,建立適應市場的全新理念,不在管理上創新,不突破固有理解問題的框框,就會毫無發展前途并逐漸走向衰敗。宋志平最初的成功系其采取了一系列的創新活動,重塑了“三個信心”,即客戶對的企業、銀行對企業的信心和員工對企業的信心,一舉打破了僵局。宋志平基礎層面的大量管理思想也是在這個時期形成的,或許可以這么說,他對該廠的最大貢獻,是重建了這個企業的價值觀。
    宋志平不僅自己是一個充滿激情的奮進者,而且還是一個善于調動員工激情的領路人,其企業價值觀思想體系中的人本思想是一大特色。他說:未來競爭中取勝的根本是什么?思來想去,還要歸結為一個字,即構成企業主體的人。所以,我們必須建設優秀的企業文化,塑造優秀的員工隊伍。宋志平特別贊賞日本企業的“家”文化,亦將此定為總廠的企業文化,他說:“新時期企業被推向市場,員工也一同被推向市場,企業是獨立競爭主體,同時又是乘載員工的一條船,只有大家齊心協力,這條船才能啟動。員工的收入、福利、榮辱都已和企業緊緊聯系在一起。在這條船上,陸地習慣必須改變,恩恩怨怨都應拋棄,只有萬眾一心才能乘風破浪。”
    企業的變革,最終是圍繞著人進行的。宋志平在擔任企業主要領導的10年間,始終倡導“以人為本”的管理思想和文化理念,他通過建立“三個信心”和啟動“以廠為家”的企業文化,極大地提高了企業的凝聚力和向心力,為企業順利推行各項管理與制度改革,為企業核心競爭力的形成夯實了基礎。
    1997年,總廠將一個個體現著企業文化精髓的小故事編輯成了一本書《北新——我們的家》,在人民大會堂舉行了隆重的首發式,中國企業管理協會、中國企業家協會會長袁寶華同志親臨首發式并講了話。
    宋志平對記者如是介紹自己的特點:①我是一個學習型的人,做企業不是可以無師自通的,是學習和實踐相加,應該向別人學習,向書本學習,在實踐中提高,用心行事;②領導企業這么多年,心態比較平和,沒跟部下紅過臉,沒跟上級叫過苦;我是溫和而不懈怠,要求自己把每件事作好、每一天的事作好;我的性格是主張和諧做事、理解他人,企業的快速發展,同我這種個人原則和立場有關;我是一個樂意行動和創新的人,也喜歡換個角度看問題,探討用新的模式解決已有問題;注意捕捉機會,使企業充分利用引進的機會,順應市場經濟的快速發展。
    宋志平還認為,抓管理就是要學習用管理的語言來實現對話,未來競爭從根本上是學習能力的競爭,企業學習能力的提高,關鍵在于構筑學習型組織,這對于企業核心競爭力的營造是十分重要的。他說,一個企業要快速進步,需要有一個不斷進取的團隊,這就需要有很多自我超越的人,能自我超越的人是不斷學習、追求工作盡善盡美的人。因此,他提出要“像辦學校一樣辦企業”,著力將企業構筑成一個學習型組織。他自己在繁忙的工作之余獲得了武漢工業大學工商管理碩士和華中理工大學管理博士學位,還從企業選送了70余名管理干部到清華、北大、華中科技大學、武工大等高校學習MBA,在原國家經貿委指導下在企業開辦了“企業高級管理人員MBA培訓班”,并與華中科技大學共同開辦了“機電一體化”碩士班,為企業培養了大量的管理和專業人才。 
    1994年底,總廠被確定為原國家經貿委百戶現代企業制度試點企業,宋志平敏銳地察覺到這將成為企業發展的一個重要轉折點,他領導企業加快推進現代企業制度的建立。19963月,總廠改制成為國有獨資的北新建材(集團)有限公司(簡稱北新集團),宋志平任董事長。19976月,北新集團獨家發起北新集團建材股份有限公司(簡稱北新建材),在深交所掛牌上市,募集資金2.6億元。
    上市使北新集團成功地從產品市場進入了資本市場,而這,無論對企業的管理者還是管理模式都提出了新的挑戰。宋志平帶領他的領導團隊調整心態,又一次經受住了這場考驗。在接受上海證券報專訪時,宋志平向記者坦露心聲:“上市之后,我一下子進入了一個新的參照系,也就是說我要對自己的價值觀進行脫胎換骨的改變,要將自己過去的追求‘任務型’轉化為追求‘效益型’,即追求企業的利潤最大化。過去我本人常以‘社會人’自居,而今天作為上市公司的‘掌門人’必須首先將自己轉化為一個‘經濟人’。也只有創造更多的效益,才能獲得投資者的理解和支持,企業才能真正籍上市公司的孵化器功能而快速成長起來。”通過上市,北新集團發生了脫胎換骨的變化,產生了適應市場經濟的創新機制和競爭機制。同時,從根本上促進了企業規范運作及科學管理水平的提高。宋志平亦提出“沒有比投資者對企業有信心更重要的事”,明確要求企業在發展中更加追求穩健發展和規范運作,追求企業的利潤最大化,以良好的業績來回報投資者。宋志平真誠地對投資者說:“把我的真心放在你的手心”,這是他完成從傳統國企領導向上市公司經營者角色轉換時的內心獨白。付出必有回報,上市后,北新建材實施的規范運作,多次受到中國證監會的表揚,并順利實施了兩次配股。
    在資本市場投資者的強有力支持下,宋志平適時調整了企業的發展戰略,加快了北新建材的技術創新和發展步伐,為充分發揮石膏板產品的市場領導優勢,興建了第二條石膏板生產線,使產能增長了一倍,還引進日本最新的生產技術興建國內規模最大的礦棉板生產線,完善和擴充了產品體系。實施相關多元化戰略使企業的產品種類由原來的三大產品發展到十大產品系列數百個品種,極大拓展了企業的生存空間。隨著國家產業政策的調整和作為支柱產業的住宅業的迅猛發展,與之具有高度關聯性的建材業必將迎來新的發展機遇。宋志平敏銳的目光及時捕捉到這個具有時代意義的歷史性機遇,提出要“邁向住宅產業化新時代”。宋志平的雄心壯志吸引了日本住宅及鋼鐵制造業巨頭的目光,新日鐵、三菱商事、豐田汽車三家世界500強鎖定北新建材為合作伙伴,與北新建材合資成立了北新房屋有限公司,建設了中國第一個房屋工廠。宋志平隨之鄭重宣布在國內建設10個住宅產業基地,并馬不停蹄地開始建設蘇州、涿州等工業園。北新建材總部被國家建設部命名為國家住宅產業化基地。
    正當宋志平以只爭朝夕精神帶領北新建材闊步前行的時候,20023月,宋志平被任命為北新建材的上級公司中國新型建筑材料(集團)公司(簡稱中新集團)的總經理。宋志平在離開北新集團時滿懷深情地對年輕干部們說:“我在這個企業做了十年一把手,給大家留下了設備、廠房、汽車等有形資產,但是我覺得留給大家更寶貴的是‘北新建材’這個無形資產,希望大家要倍加珍愛。”正是憑借這寶貴的無形資產,宋志平的繼任者率領北新建材繼續前行。如今的北新建材,已從當年不到一億元的銷售收入發展到2006年收入過百億元,成功實現了“中國石膏板大王”之夢,成為居中國第一、亞洲第二的石膏板供應商和中國第一的礦棉板供應商。
    中新集團是1984年經國務院批準設立的國家級建材行業管理公司,旗下擁有包括北新建材在內的200多家全資、控股和參股公司,以及建材行業的8家設計院所,大部門企業是從原國家建材局陸續劃入的,眾多公司涉及建材行業諸多門類,攤子鋪得很大,但問題也越積越多,債務包袱已經成為公司當時無法逾越的困難。此外,多年的松散型管理使集團缺乏凝聚力和向心力,經營持續惡化,瀕臨嚴重危機。
    從北新建材到中新集團,宋志平的舞臺大了,但他面臨的困難更大,僅21億元的逾期債務就非同小可,因而有一位老領導不無擔憂地說:“志平掉進泥淖中去了。”然而多年基層企業的錘煉造就了宋志平自信、豁達、樂觀、開朗、知難而上的性格,加之高超的處理危機的能力,使宋志平雖身處重重困難之中,卻能坦然、從容應對。
    如何讓集團具有向心力、凝聚力和親和力?宋志平依然以重塑企業文化為切入點。多年的企業管理經歷使他認識到,國有企業中有些結構性矛盾是客觀存在的,只要大家從“和”字出發,遇事多想別人和大家,就能處理和解決好諸多問題。于是他倡導“待人寬厚、處事寬容、環境寬松”,提出要建設“中新一家”的“三寬”氛圍,培育“誠信務實、團結向上”的企業精神。他倡導的文化理念不僅獲得集團上下全體干部員工的一致認同,也得到中新集團相關單位的認可與歡迎。
    2002年底,宋志平通過大規模債務重組,獲得了債務人的理解與支持,將21億元逾期債務問題化解,每年減少了利息費用約7000萬元。2003年他又與海南航空公司成功重組了問題較多、存在重大金融風險的中新集團財務公司,使其走上了正常運行的軌道。當年年底,通過實施有效重組,將中新集團控股的A股公司中國玻纖從一個問題公司轉變成業績良好的上市公司。掃清這些棘手問題后,宋志平可以輕裝上陣謀劃全局了。
    敢于直面問題,善于果斷地解決問題,這是宋志平的與眾不同之處。他常講:“在其位就要謀其政,看到問題不能總是糾纏于過去,而是要面對,找出解決問題的辦法,未來看可能不是最優的方案,但只有讓這些長期困擾企業發展的問題劃個句號,我們才能甩掉包袱輕裝前進,不然就永遠陷在問題堆里。”正是這種不回避的務實態度使宋志平總能夠成功跨過一個又一個看似不可逾越的障礙,走得越來越遠。
    在化解歷史積存風險的同時,宋志平認為確立清晰的發展方向是中新集團的當務之急,他召開戰略研討會,請來了建材行業的專家名流,發動全體干部、員工建言獻策,謀劃企業未來的發展方向,明確企業的戰略和主業。宋志平說:“作為大型產業集團,必須制定一條清晰的適應自身發展、適應市場、適應國情、適應國際變化的發展戰略。這一戰略不僅要讓領導知道,也要讓每一位干部員工都知道。”
    在充分研討的基礎上,宋志平對中新集團的定位做出準確的界定,他指出:集團公司作為控股管理型公司,主要實施戰略管理、資產管理、組織管理、資本運營;子公司要突出主業,強化企業核心競爭力,做大業務規模和提高盈利水平。在管理方式上,集團公司以部門職能管理為基礎,充分發揮出資人作用,對子公司管理做到合理授權、規范運作、管理高效。之后,明確了集團公司的發展戰略是求新求強,將中新集團建設成為集科研、設計、制造、流通為一體的、以新型建筑材料為主導的國家級大型綜合性建材和住宅產業化集團。宋志平在現有資源范圍內對所屬企業進行業務重組,建立了新型建材及住宅產業、化學建材、水泥、復合材料、玻璃、國際貿易、科研設計及金融等八大業務平臺,明確了各平臺核心企業的主營業務和發展方向,實現業務之間的優勢互補與市場協同。
    20033月,國資委提出要積極推進國有經濟布局和結構調整,加快培育和發展一批具有國際競爭力的大公司大企業集團。宋志平認為,中新集團作為國資委管理的大型中央企業,作為建材行業的國家隊代表,應當責無旁貸地按照國資委的要求,做大做強。423,對宋志平、對中新集團、對中國的建材工業來說都是一個不尋常的日子。這一天,中國新型建筑材料(集團)公司正式更名為中國建筑材料集團公司(簡稱中國建材集團)。這并不是一個簡單的公司名稱的變更,它向外界準確無誤地傳遞著這樣一個信號,就是宋志平要依托這個金字招牌和平臺,將中國建材集團打造成為我國建材行業中規模最大,具有很強控制力、影響力和帶動力的大型央企。隨著集團名字的變更,宋志平進一步明確中國建材集團的發展方向是貫徹實施可持續發展戰略,善用資源、服務建設,堅定不移地走新型工業化道路,以資產重組為主要方式,迅速推進新型建材、水泥、復合材料、化學建材等產業平臺的業務整合和資源配置,加快國家級業務平臺建設。
    宋志平的想法獲得了國資委高層的肯定。200412月,在國資委大力支持下,中國建材集團一次性重組兩家央企,原直屬國資委管理的中國建筑材料科學研究院和中國輕工業機械總公司同時并入中國建材集團。中國建筑材料科學研究院創建于1950年,是國內建筑材料與無機非金屬新材料專業最大的綜合型研究機構和技術開發中心,建院以來,共完成國家和行業科研項目2600多項,獲省部級以上獎項近500項,其中國家級獎勵100余項。中國輕工業機械總公司是全國成套機電設備甲級單位,是目前唯一能為食品、造紙行業提供成套設備和全套生產線的大型國有企業,總資產超過15億元。這樣兩個在行業內有一定影響的央企進入中國建材集團,使中國建材集團的綜合實力大大增強,極大地提升了集團的科技研發能力和裝備制造能力。
    志平順勢對集團的發展戰略做出新的調整,在原有8大業務平臺的基礎上,形成了輪廓更加清晰的建材制造、科研設計、成套設備和工程服務以及建材進出口和商業流通三大戰略業務單元,使中國建材集團成為一家主業更加鮮明的產業集團。
    有了明晰的戰略之后,需要緊緊跟隨的就是強有力的執行。宋志平為中國建材集團繪制的遠景藍圖成為集團上下數萬員工的共同方向,近年來,中國建材集團的發展氣勢如虹。
    2006323,中國建材集團精心打造的建材制造業務單元的核心企業中國建材股份有限公司(簡稱中國建材)在香港聯交所成功上市,一舉募集資金21億港元,順利進入國際資本市場,為未來發展打通了一條暢通的資金渠道。
    成功的背后必定有著鮮為人知的艱辛和付出。中國建材自成立至上市僅用一年時間,從確定上市目標到實現上市目標也僅用了兩年時間。這兩年中,宋志平領導的上市團隊克服了難以想象的困難,付出了超常的努力:在中國建材集團系統內進行了大規模業務重組,并對進入上市公司的企業全部進行公司制改制,這涉及下屬企業數十家;構筑了輕質建材、水泥、玻璃鋼制品和復合材料以及工程服務四大業務板塊,每個板塊的核心企業都有著清晰的業務方向,在業內占有舉足輕重的地位:在水泥業務領域,構建了淮海經濟區內最大的水泥生產商;在輕質建材業務領域,構建了中國最大的石膏板生產商;在玻纖及玻璃鋼制品業務領域,是世界第四、亞洲最大的玻璃纖維生產商和中國最大的玻纖薄氈業務規模;在工程服務業務領域,核心企業參與了國內近50%平板玻璃生產線的設計和建設,并在國際市場有較強的競爭力。
    與大規模重組同步進行的,是工程浩繁、夜以繼日的上市準備工作,其中最令宋志平難忘的則是上市前的路演。200636,中國建材在香港召開首次投資者午餐會,正式拉開上市路演的序幕。會上,第一次與中國建材管理層見面的投資者們共同聆聽了路演團的精彩故事,在發言末尾,宋志平充滿自信地說:“中國建材的故事,是一個穩健經營的故事,是一個業績優良的故事,是一個行業整合的故事,是一個快速成長的故事。”中國建材管理層對行業的深刻理解和出色表現、公司良好的業務組合和突出的投資亮點深深折服了投資者,管理層路演一開始即受到全球機構投資者和個人投資者的熱烈追捧和高度認同。此后,在短短8天時間內,路演團足跡遍及香港、新加坡、倫敦、紐約、波士頓、舊金山,共召開近60多場投資者見面會和2場記者招待會。隨著路線的不斷延伸,承擔此次股票發行任務的券商摩根士丹利的信心也不斷增長,與此同時,中國建材股票的發行價格也逐漸提高,最終投資者認購倍數超過50倍,香港散戶認購達到537倍,成為當時大陸企業在香港首次公開發行股票(IPO)表現最優秀的股票之一。
    知悉中國建材香港上市獲得巨大成功,國資委副主任邵寧十分高興地說:“中國建材有良好的業務基礎和優秀的管理團隊,國資委對中國建材的長期穩定發展非常有信心。”摩根士丹利亞太區主席莫瑞森先生(Alasdair Morrison)在上市后的祝捷晚宴上說:“中國建材H股上市是摩根進行的最成功的項目之一。以宋志平主席和曹江林總裁為首的管理團隊在路演中的出色表現,中國建材獨特的市場地位和優異的財務表現,以及團隊的遠見和能力,得到投資者的廣泛認同,使我們的合作取得了重大成果。”
    上市后,當中國建材的員工們還沉浸在這來之不易的成功喜悅之時,宋志平卻已經感受到了因此而帶來的巨大壓力。在上市后的第一次總裁辦公會上,面對公司的各位高管,宋志平意味深長地說道:“上市妙不可言,也苦不堪言。過去我們只與自己相比,取得一點進步就很高興,而上市使我們進入一個全新的參照系,我們面對的將是具有專業素質的國際投資者,我們要與國內外優秀企業相比,我們必須交給投資者一份滿意的業績報表,唯有如此,我們才能夠在今后的發展中源源不斷地獲得來自資本市場的強力支持。”
    正是這種對投資者高度負責的態度,使宋志平不可能停下腳步,他要把中國建材做得更大、更強。上市第一年,中國建材業績穩步增長,全面兌現了上市前對投資者的承諾,也再次用事實印證了摩根高層對中國建材的評價:“說到做到”。
    中國建材的境外上市只是實施了宋志平關于中國建材集團整體發展戰略的第一步,而這是關鍵的一步,它為宋志平加快推進行業內的資源重組奠定了十分堅固的基礎。宋志平認為,作為建材產業集團,中國建材集團要走一條重組資源、低成本擴張的發展路線。我國建材行業規模已經足夠大,水泥和玻璃占全球產銷量近一半,因此首要考慮存量整合,增加行業集中度。作為中央企業,中國建材集團在這方面具有得天獨厚的條件,宋志平特別強調指出,中國建材集團的發展和擴張是靠聯合、低成本擴張、資源重組來進行的。
    在上市推進過程中,北新建材增資控股了國內石膏板規模最大的山東泰和以及礦棉板業務與自己比肩的蘇州天豐,使中國建材的輕質建材業務板塊一舉成為國內第一。上市后僅僅100天,中國建材就動用國際資本市場獲得的寶貴資金,成功實施了我國建材行業迄今最大的收購案,并購了全球最大的徐州海螺萬噸級水泥生產線,新增水泥產能400萬噸,贏利能力大幅提升,進一步鞏固了在淮海經濟區的行業、市場主導地位。這一并購案也為中國建材集團進一步實施低成本擴張起到了良好的示范作用。
    2006年12月18日,中國建材集團又與洛玻集團簽署了戰略合作協議,這是我國建材行業迄今為止規模最大的一次國內企業間形成的戰略合作。洛玻集團是世界公認的三大浮法玻璃工藝技術之一——“洛陽浮法玻璃工藝”的誕生地,擁有13條浮法玻璃生產線,年產玻璃2100萬重箱,其19毫米以上超厚玻璃和1.1毫米以下電子用超薄玻璃的生產居國內領先地位,是國內惟一能夠生產0.55~25毫米優質浮法玻璃的特大型玻璃生產企業,同時擁有中國中西部地區最大的加工玻璃生產基地。對于中國建材集團這一打造玻璃制造平臺、完善產業鏈的重大戰略步驟,中國建材工業協會張人為會長給予了“中國玻璃工業發展中意義深遠的一件大事,對中國建材工業的產業結構調整和發展必將產生重大而深遠影響”的高度評價。
    中國建材股份有限公司的一位領導說:“宋總提出的‘中建材一家’體現了他的為人處事風格,也反映了他希望中國建材集團要成為一個大家庭,要具有很強的凝聚力、向心力和親和力的愿望。”中國水泥協會會長雷前治用“為人寬厚、處事寬容、環境寬松”評價宋志平。“三寬”說到底是以人為本,尊重人,理解人。正是由于宋志平的為人處事,使得很多企業愿意加盟到他的旗下,像河北鑫磊建材股份公司是河北省一家明星水泥企業,創業者申海群是全國“五一”勞動獎章獲得者,在地方改制時,申海群找到了宋志平,宋志平和申海群父子促膝談心,還一同跑礦山、下車間。申海群說,宋總的信任讓我鐵了心加盟。宋志平認為,吸納一個好企業,最重要的是能得到一個創業者、一個企業家。在洛玻集團的中層干部大會上,宋志平給大家講了他的“三寬”和“三力”原則:中國建材集團是一個待人寬厚、處事寬容、環境寬松的企業集團,加盟這個集團的企業不分先后,都是企業平等的一員;集團雖然是重組聯合而來,但是企業是一個有親和力、向心力、凝聚力的集團。他的講話贏得了200多名中層干部的熱烈掌聲,最終在洛玻集團的職代會上,兩大集團的重組方案獲得全票通過。
    宋志平說,要充分發揮集團資源聚合優勢,追求集團內各成員公司的協同效應。中國建材集團的成員在實踐中越來越多地感受到集團在市場上的整體效應,越來越多的受益于各成員單位的協同效應。尤其是在最近的國際化進程中,中國建材已開始在國際上得到認同,極大地增強了各子企業在國際市場上的競爭力。
    在宋志平對中國建材集團發展的設想中,國際化也是重要一步。宋志平認為,建材行業是資源、能源高度依賴型行業,中國的資源和能源相對緊張,所以中國建材工業的國際化路線,應該從過去重視產品出口轉向成套裝備和成套技術出口,進而在海外設廠的新的發展戰略,中國建材集團正在按照這種戰略的要求積極踐行。2006年,中國建材集團實施國際化戰略取得了豐碩成果,合同額超過百億元。2006916日,在世界名城迪拜,中國建材集團成功舉辦了盛況空前的中東推介會,來自阿聯酋、沙特、巴林、約旦、卡塔爾等20多個中東及周邊國家和地區的近200名客戶云集迪拜,與中國建材集團企業代表團共商合作。這一天,中國建材集團一舉簽下了5億多美元的大單。
    地處歐亞交界的土耳其,經濟建設飛速發展,水泥需求增長迅猛。2006年,歐洲第一大水泥企業海德堡,與土耳其第一大財團薩班吉準備合資興建一個大型水泥生產項目,中國建材旗下的南京凱盛一舉中標,開創了發達國家水泥公司第一次選用中國建材集團成套裝備的先例。宋志平遠渡重洋,參加了動工儀式。在與當地人士的交流中,他說,中國建材集團是一個走和諧發展的國際化路線的企業,中國建材的國際業務秉承三個原則:一是與駐在國當地公司密切合作,二是能對駐在國經濟發展作出貢獻,三是要與駐在國人民友好相處。薩班吉的水泥項目,中國建材集團將土建和安裝工程分包給當地公司實施,并在一些關鍵部件的采購上實行全球采購,以確保整套裝備的運行質量。中國建材集團的這些做法,贏得了土耳其業界的高度贊譽,土耳其的最大媒體《自由報》以“昔日競爭對手,今日合作伙伴”為題,報導了這一中國公司與當地公司進行成功合作的消息,受到了中國駐當地使館和經濟參贊處的一致肯定。
    綜觀宋志平無往而不遂并究其成功之道,深感古人“遍知萬物而不知人道,不可謂智”這句話,對于一個企業領導者而言有多么深的含義。宋志平恰因其有愛人之心、知人之智、用人之能,所以他能夠積眾人之力而無不勝,聚眾人之智而無不成。
    20061011,國資委召開中國建材集團董事會試點工作會議,國資委副主任邵寧為集團外部董事頒發了聘書,宋志平一一和外部董事正式簽訂合約。6位外部董事的到位,是中國建材集團在建立和完善公司制度和公司法人治理結構進程中的一個里程碑。宋志平從總經理轉為任董事長,為此他表示,德魯克《管理的實踐》提出,管理能力是稀缺資源,所以董事長要站得高,要將主要精力用于把握企業全局和長遠利益,企業的重大決策有賴于董事長去做。
    中國建材集團被國資委確定為16戶大型董事會試點企業之一,是從2005年開始進入國有大型企業董事會試點的,已歷時一年。在宋志平看來,這一年是具有特殊意義的一年,就他個人來說,也標志著他的戰略思想從管理向治理的轉變。對于公司治理,宋志平有系統、深入的研究,他說:“治理時代企業以防范風險、提升公司價值為目的,而管理時代企業的三要素是‘質量、服務、價格’,治理時代的要素是績效和公司價值;治理時代強調董事會、監事會和管理層的制衡,管理時代強調的是內部控制;治理時代要求公司管理透明化,管理時代有關情況相對封閉;治理時代要樹立以股東利益最大化為核心價值觀。”
    宋志平主政中國建材集團以來,主要經濟指標以每年50%以上的速度遞增,營業額從2002年的30億元增至2006年的206億元,目前總資產額200億元,員工總數逾40000名,全資、控股、參股企業200余家,其中下屬子集團控股4家上市公司、參股12家上市公司。
    2004~2006年是國資委對中央企業負責人第一個業績考核任期,在2006年度集團工作年會上,宋志平總結這三年來企業的總體情況時說,在這三年里,中國建材集團實現了跨越式發展,在國資委2006年按照銷售規模的排序中已上升到前六十多名的位置。我們完成了大規模債務重組,化解了潛存的經營風險;清晰了發展戰略,明確了經營主業;完成了清產核資;實現了主業資產海外上市。他接著說:在看到成績的同時,更要清醒地看到我們的差距、任務和應承擔的責任。中國建材集團距離國資委的要求,距離在行業里應承擔的責任,距離一個有較強國際競爭力的大公司的戰略發展目標,還有大量的工作要做,任重而道遠。
    對于未來,宋志平有更高的追求,他說,中國建材集團要充分發揮央企在建材行業里的引領作用,為建材行業落實黨和國家的科學發展觀、發展循環經濟做出應有的貢獻,在科技創新、資源節約,節能降耗、環境保護等方面發揮中央企業的攻堅作用;要成為行業第一名,具有國際競爭力,成為中國建材行業的國家隊代表參與到國際競爭中去,這是我們的歷史使命;要把企業打造成為有自主創新能力、有品牌、為股東創造價值的、規范運作的好公司,也包含為社會做貢獻、為員工創造幸福的職責和目標。
    宋志平再次明確了中國建材集團的戰略目標,他說:“我們的戰略是什么呢?是‘科技創新’、‘大建材’和‘國際化’。我們的戰略目標是什么呢?是成為中國最大的建材綜合性制造商和全球最大的建材綜合服務商。要達到這樣的戰略發展目標,需要集團在科技創新上要有新突破,在企業重組上要有大舉措,在國際化上要邁開大步伐。”
    宋志平對記者說:“做企業家也是人生的一種選擇,而作為一個帶頭人,要永遠以面向正前方的姿態,不懈怠、不停留、不沉淪。事業是一個過程,只有面向前方一直去做才能成功,企業家要具備如此人生態度,才能帶好一個團隊。我崇尚法國哲學家笛卡爾的那句話,忙的蜜蜂沒有悲傷的時間。”

     
    宋志平簡歷
    195610 出生于河北省深澤縣
    19744月~197612月 河北省深澤縣插隊,任生產隊長、干部、技術員;
    197612月~19799 河北大學化學系高分子專業學生;
    19799月~199510   分配到國家建材工業局北京新型建筑材料總廠工作,歷任技術員、處長、副廠長、廠長等職務;
    19939月~19959    武漢工業大學工商管理學院管理工程專業在職碩士研究生;
    199510 任中國新型建筑材料(集團)公司副總經理兼任北京新型建筑材料總廠廠長;19963月總廠改制后任北新集團董事長、黨委書記兼總經理;
    19969月~20025    華中科技大學管理科學與工程專業在職博士研究生;
    19976 兼任北新集團建材股份有限公司董事長;
    199812 任中國新型建筑材料(集團)公司常務副總經理(兼);
    19979月  當選中共十五大代表;
    20023任中國新型建筑材料(集團)公司總經理;
    2005年至今任中國建筑材料集團公司董事長、黨委書記,兼任中國建材股份有限公司董事局主席。同時擔任中國建材工業協會副會長、中國城市經濟學會副會長、首都企業家俱樂部常務副理事長兼主任、武漢理工大學管理科學與工程專業博士生導師。  
    被授予“全國500名企業創業者”、“全國優秀青年企業家”、“首都‘五一’勞動獎章”、“全國建材行業優秀企業家金雁獎”、全國建材行業勞動模范等榮譽;是中國企業聯合會、中國企業家協會聯合認證的首批高級職業經理,并連續兩屆被國務院學位委員會任命為全國MBA指導委員會委員,曾獲得中國企業聯合會、中國企業家協會頒發的“全國優秀企業家金球獎”與“中國優秀創業企業家”獎。
     
     

    宋志平語錄
     
    1、機會總是給有準備的人。
    2、沒有比員工對企業有信心更重要的事,沒有比客戶對企業有信心更重要的事,沒有比投資者對企業有信心更重要的事。
    3、一個企業團隊要緊的是要有績效文化、敬業精神和專業化態度。  
    4、企業的邏輯是成長的邏輯,企業要做大更要做強,做大需要企業家的魄力,做強需要企業家的耐力。
    5、企業已經從管理時代進入到治理時代,這對企業的管理團隊提出了和管理時代不同的要求,其中最重要的就是要樹立以股東利益最大化為核心的價值觀。
    6、管理是教育,要像辦學校一樣辦工廠。一個團隊需要不停地進行再教育。管理者的責任不在于挑選優秀的員工,而是要把普通的員工培養成為優秀的員工。
    7、做企業“小勝靠智,大勝靠德”。企業要重視“三力”,即向心力、凝聚力和親和力,企業家要做到“三寬”,即對人寬厚、處事寬容、環境寬松。要想強大,一要忠誠,忠誠于事業、忠誠于團隊;二要勤奮,比別人付出更多的辛苦才能比別人強大;三就是要戰勝自我。
      8、任何一個有遠大理想的企業都不會輕易滿足于現狀,不斷的拓展、不斷的擴張是成為強勢品牌乃至國際品牌的必由之路,但只有做強做大才有可能立足于國際市場。      (雷建執筆)
     

      

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