•    關于中國企聯 在線申請入會  
     
         
        返回首頁 | 當前位置:企業家列傳
     
        周厚健--海信集團有限公司董事長、黨委委員  
         
        











































       周厚健領導的海信集團,在競爭激烈的中國家電產業已占有一片天地,他并因2000年和2005年兩度成為CCTV年度經濟人物和獲第二屆(2006)袁寶華管理金獎而備受矚目。技術人員出身的背景,使人們認為周厚鍵的成功是得益于技術立企,他自己則說“我其實就是一個身上稍帶銅臭味的商人,”他站在母校山東大學邵館的講臺上以膠東普通話向學生們這樣介紹自己,透過眼鏡片,他掃視了一眼臺下的學生和老師,又接著說:“不過,請注意,商人只是我的職業,而不是我的人品。”
    周厚健,山東牟平縣人,1957年8月出生,祖輩曾為牟平遠近聞名之富商大賈,有7個姐姐,他是家中惟一男孩。周厚健1976年下鄉插隊,一年半之后,頂替父親進廠當了車工,曾獲得“青工標兵”稱號;1978年,以優異成績考入山東大學無線電系,1982年7月畢業,被分配到青島電視機廠。
    1982年,大學生在青島電視機廠已經不希罕了,周厚健去之前,廠里已經有幾十個大學生,到廠后周厚健被安排到車間當技術組長。1983年3月他調到技術科,由于解決了困擾全廠的一個新產品技術難題,之后從技術科調到了設計科任副科長。
    1986年,由于周厚健升任廠長助理,故開始如饑似渴地研讀管理方面的書籍,他一直將讀書看作是提高自身管理能力的手段,在實際工作中,周厚健也深切感受到了學習管理科學的重要性。如他負責技改投資,投資管理的知識讓他知道要先計算投資回報時間,然后再評估該不該投資。
    周厚健1989年9月任副廠長,1990年,任常務副廠長,先后分管技術、財務、人事、生產等。1992年正值中國彩電業的第一個“冬天”,周厚健受命出任青島電視機廠廠長。
    周厚健給人的最初印象是隨和、謙遜,像一個溫文爾雅的工程師。他說:“別人覺得我性情柔和,這只是看到我的表面,我其實是一個性格很強硬的人,恰恰不柔和是我最大的缺點。”古人謂“大將之材必見賢若不及,從諫如順流,寬而能剛,勇而多計”,周厚健不愧是大將之材。他上任后,首先對德行有問題的人開刀,開除了近20個偷物料的人;為將技術開發人員的工資提高到一線工人的3倍,他把廠研究所獨立了出來;對供銷人員,則大幅獎勵,大幅淘汰,收入拉開檔次,這一切在廠內引發了“地震”,年收入高于周厚健的人愈來愈多。干部從147人減到99人,并送山東大學培訓經營管理,周稱要做他的手下,就必須先讀好書;在進行住房分配時,老員工憤怒了,因為發現許多小字輩不僅薪水比他們高,分配的房子也比他們寬敞。周厚健卻在會上說他高興有人為房子的事找他,這說明改制的目標實現了,拉開收入的差距,引起少部分人的不滿意是正常的,希望這些人通過更努力的工作來證明自己,周厚健還說,體制性的問題必須用體制來解決,管理的優勢永遠無法彌補體制的缺陷,我在農村人民公社呆過,我知道那時候的人們是以怎樣的心態去對待工作的,一句話就是“磨洋工”。
    作為一個國企管理者,面對長期形成的吃“大鍋飯”的局面,周厚健可以茍且順應,安習所見,但他深知企業寬之必亡,若勵精圖治,則必嚴之乃治,不能柔懦,并善用寬嚴之道,即寬以濟猛,猛以濟寬。周厚鍵敢于出手,用新制度解決舊制度帶來的弊端,企業得以大治,亦為日后企業大跨越發展奠定了堅實基礎。
    在經營方面,周厚健1992年上任后即提出不追求黑白電視機的銷量,第二年就提出上大屏幕彩電,并實現當年見效、當年收益、當年還清銀行貸款;還是在這一年,周厚健預感到人民幣還要貶值,故分別從南方和北方搶先購置了一批材料、顯像管,是年人民幣對美元的黑市價炒到11.6元,此舉使企業節省了近5000萬元成本,全年獲利潤8000多萬元。
    早在1994年,周厚健即提出“以資本家眼光看待資本與市場”,始嘗試資本運營,分別以“異地劃撥”、債權變股權方式一年之內“吃下”多家企業,海信全都控股,實力大增。
    其中,海信淄博電子公司是在原淄博電視機廠基礎上以投資控股方式組建的,該廠是原電子部彩電生產定點企業,生產雙喜牌黑白電視機,年產量不足4萬臺,企業負債近8000萬元,瀕臨破產;新公司正式成立不到10天,日產量就比原來提高了一倍以上,周厚健用正常投資的20%獲得了一個年產25萬臺電視機的生產規模。 采用同樣的模式,自1994年起,周厚健以重組資產為紐帶,形成了跨地區、跨行業、跨所有制組成的海信控股公司或全資子公司多家,用不足3億元的投資控制了近30億的資產。
    在彩電供不應求的20世紀90年代初,擴大企業規模一般的做法是鋪攤子,走內涵式擴張發展道路,但周厚健認為那樣做投資大、收益慢,弄不好有被拖垮的危險,故決心走資本經營的路子,依靠資本運營實現企業的低成本擴張,成功地走出了一條資本運營與產品經營緊密結合的發展之路。
    1993年,海信技術研究所做出了變頻空調是未來趨勢的分析,得到周厚健的認可。1994年4月,周厚健開始和日本三洋公司談判向海信輸出變頻空調技術問題,一直談到1995年8月,三洋公司才終于同意。
    1994年8月29日, “海信集團暨海信電器公司成立大會” 召開,這標志著由7個全資子公司、7個控股公司、多個參股公司組成的跨行業、跨地區、跨所有制,集科、工、商、貿于一體的青島海信集團公司,開始以全新的姿態迎擊市場經濟的大潮。
    1995年2月,周厚健接任青島電子儀表工業總公司董事長、總經理,青島海信集團公司總裁,青島市電子行業管理辦公室主任職務。周厚健被賦予了一些政府職能,實際是要他代管原青島市電子儀表局下屬的困難企業,解決下崗員工的就業問題。在此情況下,周厚健不得不投資近5億元做起了勞動密集型的第三產業,因為他要安排上千人的再就業。
    1996年3月26日,彩電巨頭長虹突然宣布降價18%,這個中國彩電業的第二個“冬天”令一大批企業從此一蹶不振;同年7月,周厚健在北京人民大會堂宣布:海信不參與價格競爭,要以高科技、高質量、高水平服務,創國際名牌的發展戰略應對長虹的降價。周厚健私下說:“我不跟它,一跟就進入了它的邏輯,死定了。”
    1996年4月,海信投入4億元的變頻空調基地破土動工;1997年4月17日,第一臺變頻空調下線投放市場,該產品年貢獻利潤達1億元以上。
    1997年海信成立計算機公司,此后周厚健桌上的IT類書刊也日漸增多,反映了他欲在信息產業里爭得一席之地。
     1997年4月22經周厚健奮力奔波,海信電器A股股票上市,融資4.2億元。海信上市雖然很成功,但周厚健卻將他的1997年定義為“最差”的一年,因為在這一年里,海信從原來的單一公司變成了集團公司,但管理并沒有跟著改變。周厚健一開始輕視了這個問題,在隨后搭建集團架構的時候,海信選擇了分權的子公司制,而非集權的事業部制。周厚健認為事業部制屬于計劃機制,集團當然也會給事業部全力的支持,但集團讓事業部干什么,事業部就干什么;子公司制則是市場機制,直接受市場作用,所以盡管子公司制集團的權力會被削弱,但海信還是毅然采用了子公司制,而子公司的財務依然被集團控制著,方法是子公司財務人員都由集團派出,直接對集團負責,其工作優劣由集團考核。
    1998年,海信年銷售收入達到82.5億元,利稅4.01億元,排中國電子百強第七位。同年周厚健成立海信軟件股份公司(海信網絡科技股份公司的前身),推行了多家社會股東投資、經營管理者以及技術人才入股的產權主體多元化的現代公司組建形式。
    2000年成立的的海信數碼科技公司,技術人員則普遍成為公司的“老板”,個人持股比例多達26%,技術股最多的達到6%。
    2000年周厚健做出了海信以電子、通訊和信息等3C產業為發展主導的戰略構想。同年,投資的商業、地產、廣告公司、元器件和包裝材料等非主導產業進入穩定回報期,且經濟效益不錯。這年,43歲的周厚健在執掌海信帥印8年之后,希望逐漸淡出經營管理第一線,改任集團董事長,將經營權交給了比自己大6歲的于淑珉。于淑珉被稱為貫徹周厚健意圖比周厚健自己還要得力的人,周厚健將他與于淑珉的分工比喻成“救火”與“引渠”,他說:“企業‘失火’了,大家一下子就忙活了起來,但企業的方向錯了,并不是所有的人都能看得出,戰略決策就是‘引渠',‘渠’的方向對了,水自然會向正確的方向流。”
    企業的最高領導者,如人之心腹,心腹痛則四肢不舉。所謂企業的心腹之患,在于戰略和管理,故周厚健將執行權下放,以便騰出更多精力用于戰略方面,并同時考慮他再造海信的計劃,這主要包括產業資源的重整和產業架構、管理架構的再造。
    2001年,海信的年銷售收入上升到161億,凈資產達26億,在家電、通訊、信息、商業、房地產等領域擁有20多個子公司,生產電視、空調、計算機、移動電話、冰箱、計算機軟件、網絡設備等眾多產品。周厚健之所以把產品線拉得如此之長,他認為海信沒有壟斷技術,只能靠多做來降低風險,共享各種資源和共擔各種成本。他還認為海信像這樣組合下去,經過一段時間會出現比較好的基礎,今后,或許海信會向單一化調整,但眼前不會,海信的產品線可能還要長,但不會偏離電子信息產業。周厚健拉長產品線和拼命做大的出發點,是認為中國企業還有上升的空間,時不我待。
    2002年8月15日,青島市江西路11號,投資近3億元建成的海信技術孵化園內,周厚健笑對前來祝賀海信"三園一廈"全面落成的各界朋友頻頻舉杯。這兩年,海信一直在做大調整,周厚健很少出現在公眾場合。是夜,無法入眠的周厚健網上沖浪,無意間看到了2002年的高考試題,他再一次興奮起來,下意識地開始做題。1978年高考之后,周厚健每年都繼續做高考題,一直做到工作之后的1987年,為的是檢驗一下自己的能力退化了沒有,并提醒自己要不斷地努力學習。
    2003年,海信產值達到了221億元,周厚健將其歸功于企業執行力的提升。他說:“海信的成功更重要的應該是強有力的執行力,在現代的企業管理中,通過很強的執行力,把戰略和愿景變為現實,成為企業發展之初和整個過程中最重要的一環。戰略規劃直接關系到企業發展的方向,而企業執行力則是企業團隊的整個戰略的執行能力。有了長遠的戰略定位,沒有執行力,等于畫餅充饑;如果有較強的執行力,而沒有良好的戰略規劃,那就是南轅北轍”。      
    2003年海信開始在平板電視領域發力,以期在難得的機遇中以依靠先發優勢在平板電視上領跑兩、三年時間,并且期望經過幾年的領跑之后實力大增,完成從行業第二梯隊向第一梯隊的躍遷。周厚健在一次國際會議上說:“根據著名的斯坦福資源公司的統計調查,顯像管電視在2003年全球呈明顯下降趨勢,估計未來其增長率亦不會超過2%,2007年后將逐步萎縮。與此相反,平板電視的年復合增長率將超過70%,預計到2004年全球平板電視的銷量將達到900萬臺,2007年將超過2700萬臺。中國平板電視的發展從2002年才真正起步,平板電視頻繁更新升級而成本快速下降,由此可以斷言,在世界范圍內平板電視必將成為主流,平板電視的年復合增長率將超過70%,在未來十年中國數字電視產業蘊藏著數千億元的巨大商機,加上國際市場,中國彩電企業面臨著一個巨大的難以吞咽的市場機遇,中國彩電企業唯有使自身具備技術創新并依靠其帶動產業升級的能力,才能在‘摩爾時代’不失機遇,在競爭中取勝。”
    在剝離非主導產業上,周厚健采用改制的形式,讓這些非主導產業的經營者持大股,骨干員工參股,海信集團一次或3年內收回所投入的資金。但在具體企業上還是根據實際情況區別對待。  
    海信退出非主導產業,既有集中資源發展3C產業的打算,也有放活一些已經做強的產業(如地產和商業)的考慮。
    產業資源整合完成之后,周厚健又操刀整合海信銷售資源。周厚健說:“2003年的海信電視規模已做得很大,空調也超過百萬臺規模,冰箱40萬臺。過去每個產品都是一個獨立的‘產業鏈’,從采購、生產到分銷、物流。當它們規模小的時候,需要獨立促進其發展,但大了之后就有規模效益的問題,就有集約化的問題。特別是分別銷售,近8000人的銷售隊伍十分龐大,占集團人員的1/2,分別配送的物流成本高,分別促銷的銷售費用大,而且經常去商家爭取各自的資源。”長期以來,海信彩電、空調和冰箱國內外的銷售分別由海信電器、海信空調和海信北京負責,銷售費用在改革前后有1%~2%的改進空間,對集團的贏利影響巨大,其增長速度甚至和海信收入的增長速度差不多,銷售成本成為最大的開支,這使周厚健忍無可忍,必須通過流程調整把銷售費用降下來,這是整合的初衷。更嚴重的是,由于三大類產品的生產廠各自直接指揮自己的銷售公司,不能實現以銷定產。
    在一年半的時間內,周厚健先后完成海信產業架構和管理架構的再造,重組到位之后,周厚健提拔了3個年輕的副總裁,形成了制造、銷售和服務3條相對獨立的線,而且生產、銷售和服務都獨立成有社會競爭力的法人,成為海信的利潤中心和在各自的領域內參與國內外競爭的單元,并成立了中國第一家專業品牌服務商賽維家電服務產業有限公司,海信電器股份有限公司、海信空調有限公司和海信(北京)電器有限公司則實行產銷分離,整合3公司的銷售渠道,成立青島海信營銷有限公司;將以往產品公司所承擔的海外市場拓展業務統合到海信進出口公司旗下,完成了國際業務的整合。
    2004年剛到,海信集團大本營便彌漫著緊張的氣氛,周厚健對海信集團動起了有史以來最大的“手術”,海信集團總部的管理人員最終縮減到不足70人。周厚健的集團管理總部重組計劃方案,只保留5個管理部門以及4個以服務為職能的中心,其它部門全部裁撤。周厚健這樣規劃海信再造的遠景:“它可能是一個銷售收入數百億的大企業,但它照樣沒有大企業病。”
    “海信集團的規模不夠大”,這是周厚健在2004年12月海信集團35周年紀念大會上道出的他對海信的第一大遺憾,其次的兩個遺憾分別為:海信的資本運作不夠好、海信的海外市場拓展力度不夠。
    從2004年起,海信就在華南市場尋找“合作伙伴”。2005年初,海信先后把南京伯樂冰箱、浙江先科空調收并。從2005年5月起,科龍的走向引起了周厚健的密切關注,此時,科龍已被證監會立案調查,這個事情能夠演變到什么程度,誰也不可能預料,但他已隱隱感覺到科龍的命運,似能與海信下五年的戰略聯系到一起。科龍旗下的科龍、容聲是知名品牌,公司還擁有A股、H股兩個融資平臺,如果兼并科龍,海信將一躍成為冰箱老大和進入空調第一集團;另外,科龍打開了的海外市場,這些對有意彌補“三大遺憾”的周厚健都構成了相當的誘惑。
    2005年7月4日,北京貴賓樓飯店,周厚健與顧雛軍首度會面。顧開口要15億元,并希海信能把格林柯爾在科龍之外的股權、資產都考慮進去。但周厚健明確表示,他感興趣的只有科龍,不想牽涉其他任何方面的投資與資產。兩天后,顧雛軍飛往青島與海信再度接觸,與周厚健等人從晚上一直長談到凌晨三四點。
    是時,欲并購科龍的中外企業有數家之多,不過顧雛軍很快喪失了選擇,7月29日,顧雛軍被公安機關羈押,失去人身自由。就在顧被拘的同一天,海信集團于淑珉、湯業國等公司高管組成的談判小組已經準備進入科龍公司進行資產和經營狀況調查。
    顧被羈押后,他希望立即委托全國工商聯對其公司進行重組,8月初,工商聯組織有關方面就科龍重組事宜開會,討論的結果是,根據收購價格、企業資質及顧雛軍本人意愿多方面因素考慮,在眾多的爭購者中,海信是收購、重組科龍較理想的對象。從8月10日到8月底,海信與顧雛軍的價格談判有了進一步突破,其時海信已派財務小組進入科龍進行摸底調查,以此估價,最終,周厚健與顧雛軍把股權轉讓協議定在5~9億元之間。
    此時,其他競購者或潛在的買家出于不同的考慮,已紛紛表示無意競逐科龍,僅東菱凱琴提交的收購價格據說只有3億元左右,這甚至低于海信開出的最低價格,自然絕非顧雛軍所能接受,至此,天平沒有懸念地倒向了海信。
    格林柯爾及海信空調最終在9月9日簽署了轉讓協議,雙方同意,以科龍電器2005年半年報為基本依據,以每股3.432元的價格出售26.43%的科龍股份,擬定標的股份的轉讓價格為9億元。雙方在協議中規定,格林柯爾將與海信空調共同聘請會計師,對所轉讓股份的價值進行全面審計,最后,將根據審計確認的科龍電器凈資產與審計基準日(2005年8月31日)的賬面凈資產差額,調整股權轉讓價格。
    若審計后凈資產總額在18億元以上,海信集團將支付9億元溢價收購科龍電器26.43%的股權;若凈資產在18億元以下,將以評估值為基數按26.43%的股權比例支付對應收購款,收購款最多為4.77億元。
    海信托管科龍贏得了廣東當地政府的好感和信任,其核心內容是海信與科龍之間的銷售代理協議。周厚健說,該方案的思想框架在7月底他和顧雛軍會談期間便已由海信提出、經雙方認可,在顧雛軍被拘之后,海信加緊商討,形成了文字方案。在6、7、8三個月內,銀行、供應商、經銷商等方面對科龍形成了越來越大的壓強,紛紛起訴、停止供貨或者銷售,資金情況可謂朝不保夕,除了部分海外OEM業務,科龍生產幾乎全面陷入停頓。但是在股權轉讓并未正式完成的情況下,誰肯冒風險把資金無名無份地注入科龍,而科龍沒有資金注入、一待時日拖延就有可能陷入徹底破產境地,被收購的價值又還會剩多少?周厚健分析,這時科龍最虛弱也是最關鍵的是三個環節:銀行、采購、市場,只有穩住這三方局勢,科龍才能做到恢復生產、持續運轉。為此,海信必須首先切入科龍最核心的產品銷售環節,這樣既可以掌控科龍的現金流,又能恢復外部各利益相關者對科龍的信心,繼續向科龍供貨、供資金。
    銷售代理協議設計為:海信集團旗下的海信營銷公司將先付給科龍電器累計不超過6億元的啟動資金,這筆啟動資金作為預付款購買科龍產品,同時海信營銷公司將獲得科龍電器內銷產品的銷售代理權,海信營銷公司負責向商家提供商品和貨款回籠,并按科龍產品銷售額收取1%的代理費,在保全科龍原有銷售體系的同時,協助科龍全面推廣科龍產品。科龍產品所發生的營銷費用(包括海信營銷派駐人員的工資等費用)全部由科龍支付。9月16日,該協議簽署,約定協議有效期為6個月,即從2005年9月16日至2006年3月31日。而在半個月以前的9月2日,30名來自海信的管理人員已進駐科龍。在銷售代理協議簽署后,海信進入科龍的高管隨即得到了科龍的招聘與任命。海信集團副總裁、海信空調總裁湯業國被正式聘任為科龍總裁,海信冰箱總經理蘇玉濤、海信集團肖建林、海信營銷公司副總經理石永昌分別被聘任為科龍副總裁。
    代銷協議實施一個月后,科龍經營惡化的局面基本上得到了控制。
    海信向外界展示了他們“接管”科龍的百日成績單:2005年第四季度,科龍冰箱內銷的銷量、回款分別比2004年同期增長41.21%和19.11%,比處于慣常銷售旺季的第三季度分別增長80%和119%,產量增長117%;空調的銷量、回款分別比2004年同期增長5.31%和29.73%,比第三季度分別增長198%和80%,產量增長330%……
    海信團隊到了科龍以后的兩個月,幾乎沒有在夜里兩點前睡過覺。周厚健由衷評價道:“員工投入的精神是成就今天收購的很重要的原因。”周厚健還坦承:“一開始廣東省不了解海信,有人講海信收購科龍是‘蛇吞象’。正因為海信進入了以后,海信的工作狀態和效果使得廣東省看到了海信是一心一意、有能力做好這個事兒,這個時候才真正取得廣東省的大力支持。”
    2005CCTV中國經濟年度人物評選頒獎典禮12月28日在北京飯店舉行,周厚健第二次被選為CCTV中國經濟年度人物,本屆評選標準為“創新、責任、影響力和推動力”。周厚健在致詞時說 : 謝謝給我這個機會,我手上拿的芯片,是海信一幫年輕人用了將近5年的時間和心血做出來的中國第一塊高清電視數字晶片,這是中國第一個擁有自主知識產權,并且已經產業化了的高清視頻處理器。中國每年有700多萬臺彩電,但是芯片都不是國內的,是海信這幫年輕人終止了中國這段歷史。中國是一個家電大國,世界上60%的家電原產地是中國,中國的企業要把市場做好,必須做好創新,這也是中國現在正在走新興工業化道路的最終出路。我想,這是我們企業的責任,也是我們每個人的責任。”
    視頻處理芯片被稱作彩電的“心臟”,是決定彩電功能、性能的核心技術部件,且設計復雜到要在飲料瓶蓋大小的面積上,集成近200多萬個邏輯門、700多萬個晶體管,芯片設計最難的地方在于,成千上萬個模塊要搭建完成通過實驗后,才能知道結果。而海信的11名平均年齡只有28歲的研發團隊經近5年攻關,在2005年7月2日,我國音視頻領域第一款具有自主知識產權并產業化的芯片投產一次成功,這款芯片融合了運動自適應去隔行等多項專利技術,解決了傳統電視存在大面積閃爍、畫面清晰度不夠等技術難題,可廣泛適用于液晶、等離子等各類平板電視,為中國彩電技術的提高打造了核心競爭力。
     2006年3月22,海信在科龍的團隊接到了周厚健從青島發來的指示:“準備撤出。”海信員工對周厚健講,決定要撤的時候,他們都非常難過。讓周厚健心生退意的根本原因是,時間向代銷協議到期的3月31逼近,但海信和顧雛軍之間的價格底線相差太遠,幾無重合可能。2月底,周厚健親自赴佛山看守所與顧雛軍作了一次長達近5個小時的面談。事后周厚健說:“我認為為了價格底線去和他談其實是達不成共識的,我去是把雙方支持各自底線的依據交流一下,這是有意義的。”周厚健對顧雛軍說:“進入科龍這么長時間,可能我對科龍情況的了解比顧先生了解得更多。”
    周厚健不諱言此后他與顧雛軍的談判價格區間從5億元~9億元進一步縮小在6億元~8億元之間。但是,雙方喊價相距太遠,周厚健“撤”的想法日復一日地強烈起來。周厚健說:“臨界點就是3月底。這時還達不成就撤,這絕不是煙霧彈。外界把海信的智力想得太高了,海信是比較實在的。科龍對海信來說是一頓飯,不是一條命。海信一開始就有成或不成的想法,我們一直在創造進入的條件,但不成的話也不出乎我們的意料。因為我們兩家的底線還沒有合到一起去,而我們代理時間到了,為什么不撤?!”
    3月份,科龍本來已趨于緩和、正常的供應商、經銷商、銀行關系再度變得緊張起來, 就在周厚健與顧雛軍在價格問題上相持不下、針尖對麥芒的關鍵時刻,地方政府、工商聯等有關部門作為中間方、潤滑劑的作用顯現出來。在海信駐科龍團隊已打點好行囊準備飛回青島之時,代理銷售協議最終期限的前兩天,于淑珉接到顧雛軍代理律師的消息,愿意以6.8億元價格成交。于立即向周厚健匯報,兩人通了很長時間電話,周對她說:“這件事終于做完了。”
     這起收購的始作俑者和導演周厚健,只愿以兩個字來表露他此時的心情:“滿意”。在面對媒體采訪時,周厚健說: “做企業這么多年,沒有讓我太悲觀的事,也沒有讓我太興奮的事。一年前的初夏,海信剛剛介入科龍收購案時的彼情彼景還是記憶深刻,只是后來談判一波三折、錯綜復雜,久戰不決把初期的興奮感消磨得所剩無幾,以至于當價格最后敲定時,對收購終將成為現實的結果已感到麻木,不過是覺得經過這么長時間的努力,終于完成了一件大事,僅此而已。” 有人則稱:“這是海信歷史上最好的年代。”
    2007年歲首,周厚健在與新聞界的敘舊聊新的溝通會上說:“過
    去的一年,我本人幾乎婉言謝絕了各種媒體的采訪,一方面是由于海信內部有很多工作要做,但更重要的是,由于科龍遲遲不能過戶,從法律上不屬于海信,我們就必須保持緘默,尤其這是個上市公司;但海信已將經營團隊派了進去,很了解科龍,我又應當回答大家的提問。權衡下來我采取了逃避的態度。”周厚健還說:“2006年是海信韜光養晦準備‘考大學’的一年,這一年我們努力發現問題、夯實基礎、潛心求學。感到些許欣慰的是海信贏得了‘中國大企業集團首屆競爭力500強排名第一’的榮譽,感到安慰的是經歷了長達17個月的艱苦磨礪之后,終于在年底完成了國內家電業迄今為止‘并購資產規模最大、收購價格最高、購并重組難度最大’的科龍收購案。今天是1月6日,根據集團財務統計快報,海信集團2006年實現銷售收入435億元,同比增長30%;實現利稅為21億元,同比增長46%。從1994年海信開始購并至今,已是12年的時間,這十二年,我們的經營規模增長很大。今后,我們將在現有產業的基礎上大幅度提升技術能力、制造能力、營銷能力,追求研發深度,創造成本優勢,全力打造整個集團的核心競爭力,堅持‘國內做大,海外做強;家電做大,通信、IT做強;產銷規模做大,技術、質量做強;資本市場做大,上市資產做強’的思路,以年輕人的激情,去實現理性的目標。”
                                          (雷建執筆)
     
     
                   周厚健簡歷
    1957年8月出生,山東牟平人,九屆、十屆全國人大代表 ,榮獲全國“五一”勞動獎章,全國勞動模范,獲第二屆(2006)袁寶華企業管理金獎。
    1982年7月 畢業于山東大學電子系;
    1986年6月~ 1990年4月 任青島電視機廠廠長助理、廠辦主任;
    1990年4月~1992年1月 任青島電視機廠副廠長;
    1992年1月~1994年8月 任青島電視機廠廠長、黨委副書記;
    1994年8月~1995年3月 任青島海信電器公司總經理、黨委書記;
    1995年3月~1998年10月 任青島市電子儀表工業總公司董事長、黨委書記、總經理,青島市電子行業管理辦公室主任、海信總經理、黨委書記;
    1998年10月~2001年3月 任海信集團公司總裁、黨委書記;
    2001年3月~2001年7月 任海信集團有限公司董事長、總裁、黨委委員;
    2001年7月至今 任海信集團有限公司董事長、黨委委員。
    先后榮獲青島市、山東省專業技術拔尖人才、山東省優秀企業家、全國優秀青年企業家、電子工業部優秀企業家和2000、2005年度CCTV經濟年度風云人物等稱號。
    周厚健語錄
     1、世界制造工廠和世界加工廠是完全不同的兩個概念,如果中國成為世界制造工廠,就必須有很強的對產品、對技術的創新能力。
       2、中國的彩電產量很大,但是沒有自己獨立開發的芯片,沒有自己的芯片就意味著決定不了功能、性能、電路程式,就等于你沒有決定產品的權,只能模仿別人的。中國這么大的制造能力,是絕對的彩電生產第一大國,但沒有芯片開發能力就決定不了未來彩電的發展趨勢,正是出于這種考慮,我們決定自己開發芯片。
       3、我們最大的危機在技術上,我們與國外同行的技術差距越來越大,大到已不是時間上的概念,而是空間上的。中國企業技術上的差距讓人心痛,當然,這種差距不是海信一家的問題,是中國消費電子產業整體的軟肋。
       4、在會計學里有“會計假設”,其中4個假設里面有個假設叫“持續經營假設”,我認為在企業經營的各個方面都應該有“持續經營假設”。我們說“百年海信”,實際上這是個長期持續經營的假設,因此很多決策思路就跟沒有這種假設的完全不一樣,比如對人才的培養、對品牌的培育、對技術的研發,如果沒有這種假設,我認為在做法上可能是迥異的。
        5、如果想攻克難度大的技術課題,就必須允許失敗。這種“允許失敗”會有兩個方面的損失:一是企業投入的損失,失敗即意味著投入的無效;再一個是對技術人員的損失,他們工作了很長時間,如果失敗,最直接的看是浪費他們的生命。但如果沒有技術開發允許失敗這種機制,企業的研發人員誰都不敢觸及難的技術課題,不敢觸及難的技術課題,企業的技術水平就永遠不能提高。所以說,這種“失敗”雖然代價比較大,但對企業追求高難技術來說,是非常有意義的機制。有才華、有思想的技術人員,他不愿意去作簡單的、重復的、風險小的課題,他更愿意承擔有挑戰性的任務,如果能夠認可承擔難的課題出現失敗是正常的,那么一旦成功,對這些人員的技術追求和成長來說就非常重要。
        6、你不在企業,就可能不了解企業適應市場的緊迫感。你開發一個眼前的產品,馬上到市場上賣,整個環節包括生產、銷售都有活干了。但是,開發這種未來的產品,對眼前的事情似乎完全無助。我認為,為了企業的持續經營和發展,技術研發不應該只去做今天投入、明天產出的項目。
        7、我在很多場合把日本人評價中國企業的說法講給大家聽,希望大家有所觸動。東芝公司一個人講,中國的企業就是一幫水果販子,市場上需要什么水果,他們就包裝什么水果,他不是種水果的,更不是種優質品種水果的人,而是水果販子。實實在在地講,中國人在核心技術上擁有自己自主知識產權的產品實在太少了!
        8、為什么有些人搞芯片失敗而海信成功了,除了我們有人才的積累、技術的積累和文化的積累等,還有很重要的一點,我認為可以推廣的經驗,就是搞芯片的人一定要和下面需求芯片的人有很密切的關系,它可以成為對這個芯片應用的一個保證。
        9、對公司來講,不是因為擁有技術就可以組建公司,公司是一個經營實體,它除了擁有技術,還需要其他很多的條件,如經營、管理、市場、客戶等,所以,如果簡單的把搞研發的技術人員倉促組成公司,最后會本末倒置。
        10、我很同意沒有市場機制不能促進產業發展,但是有一點我們必須看到,企業的平均壽命只有2年,當然也有企業活10年、20年甚至100年的,但怎么平均壽命只有2年呢?是因為雖然這些企業也成立了公司,也有了市場機制,但還是有許多條件不夠,所以必須看準具備什么條件再成立公司。
        11、吸引風險投資一定要讓他們看到市場前景才能進來,企業是為盈利成立的,不是為開發技術而成立的,你的盈利模式都沒有建立起來,誰愿意進來。所以,換句話講,有了技術,還要有解決方案的方式、運營模式的搭建及市場推廣的方式,這才具備了盈利模式,有了盈利模式,風險投資才愿意進來。
        12、在企業里面,幾乎每一個項目都是系統工程,都不是孤立完成的,系統工程就要求配合。隨著時代的發展,如果一個人沒有合作精神、沒有溝通能力,他有再聰明的腦袋都難以成事。
        13、海外投資要量力而行,不要盡力而為;購并應該是水到渠成,而不應該強求。資本的投入受很多問題影響,所以它的風險也會更大一些。作為企業應該堅持這樣的過程:一是商品輸出伴隨著適量的技術輸出;第二是技術輸出伴隨著適量的資本輸出;第三才是以資本輸出為主。你可以看到,日本、韓國的企業經歷了這個過程之后,才開始在中國進行普遍的、大規模的資本投入。
        14、海信經營者團隊的敬人意識及責任心、廣大員工的敬業精神及持續奉獻精神沒有變;海信的技術創新韌性和技術為先的理念沒有變;海信的穩健經營、穩健財務的風格沒有變。從很大意義上說,這“三個未變”是海信最有價值的競爭力,正是這三點,為海信實現世界名牌的夢想創造了最重要的條件。
        15、我們不僅有行業內的技術頂尖人物,有一支平均業務水平高、敬業精神強的業務團隊,更有一個健全的創新體系和一個扎實地對加大科技投入高度認同的企業文化。只要我們以一貫之的堅持,我們的產品在國內外市場上與日本產品平起平坐的局面指日可待。 
         16、企業發展的關鍵是把諸多管理要素統籌起來,協調的貫穿于企業長期的發展歷程中,以實現平衡。回顧這些年的歷史,海信一直在平衡中發展,一直在盡力駕馭一個虛擬的天平。在諸多平衡中,關鍵是激情與理性的平衡。
         17、做企業沒有激情不行,但有激情還要保持清醒的頭腦,那就是做強比做大更重要,做實比做名更重要。
         18、與太多的中國企業一樣,我們最大的考驗仍是如何靠理性的經營把風險、利潤和規模平衡好;把長期發展和近期利益平衡好;把國內市場和國外市場平衡好。
          19、做企業不是只爭朝夕,重要的是今天給明天留下發展空間、創造發展空間。
         20、海信遵循平衡法則,在平衡中發展,在穩健中提升,這些法則也是海信今后矢志不渝堅持的發展理念。面對未來,道路仍然艱辛,做企業沒有誰笑到最后的時候,因為企業是永無終點的競爭。海信一直在累積可持續發展的競爭力,以成就百年的夢想,并尋求在轉折點上有所突破。 
                                 

      

    相關鏈接

    ·汪海-青島雙星集團公司總裁兼黨委書記
    ·沈文榮--江蘇沙鋼集團有限責任公司、董事長、總裁、黨委書記
    ·季克良--中國貴州茅臺酒長有限責任公司黨委副書記、董事長、總工程師
    ·譚旭光--濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執行官(CEO)
    ·宋志平--中國建筑材料集團公司董事長、黨委書記
    ·張瑞敏--海爾集團首席執行官(CEO)
    ·宗慶后--杭州哇哈哈集團有限公司董事長兼總經理
    ·鄒節明--桂林三金集團股份公司總裁、黨委書記、集團研究所總工程師
    ·師春生--天津金耀集團有限公司原董事長、黨委書記
     
     

    中國企業聯合會、中國企業家協會 主辦
    地址:北京市海淀區紫竹院南路17號 郵編:100048
    京ICP證 050088號

    在线播放国产精品三级