中國企聯宣委會在第四屆全國企業文化年會期間，向社會正式發布了《中國企業文化效能評估系統》-China Corporation Culture Efficiency Measure System(CEMS)。該系統是由中國企聯企業文化研究室主持，在有關管理研究基金的支持下，聯合了多家高校院所等研究機構，在對800多家企業的文化建設進行調查、研究、評估的基礎上，歷時5年時間完成開發的。
　　一、CEMS開發背景
　　（一）企業文化工作者的需求
　　目前，部分企業的文化建設，已經取得了一定成果，建立了企業文化綱要、理念體系、目標體系；制定了行為準則、規劃，開展了多種文化活動，具備了企業文化硬件載體，有的嘗試建立運行管理體系，有的企業文化成果還獲得了各類獎項，但下一步如何深化，提高水平，進一步適應企業戰略發展，繼續變革創新，成功落地生根，發揮實效，已成為困擾企業文化工作者的一個普遍問題。
　　企業文化管理部門如何有效回答決策層和其他部門的基本問題：下一步企業文化部門要做什么？為什么？要達到什么目標？如何執行？什么指標可以說明企業文化工作的效果？這需要有好的方法和工具去支持。
　　面對企業以量化指標為基礎的各項考核，企業文化管理部門卻很難量化自己的勞動和成績，這同樣需要好的工具和方法。
　　（二）企業決策層的需求
　　常常有獲獎企業家提出這樣的問題，企業文化是否可以規范化評估，有沒有對企業文化作用進行量化評估的系統，可以將企業文化對企業發展的作用量化的方法反映出來？并及時發現企業文化存在的問題，了解問題出在哪個環節，哪些是有利因素，哪些是不利因素？是用制度手段還是用文化手段解決？量化評估和分析還可以指導企業科學合理的量化企業文化管理部門的工作任務目標，以實現對企業文化進行系統建設和管理。
　　（三）開發機構能力
　　中國企聯具有超過20年為企業和企業家提供綜合服務的經驗和案例積累，中國企聯宣委會歷時5年對800多家企業完成企業文化的調查、研究、評估 ，積累了大量準確的第一手企業文化數據。中國企聯獨特的地位和作用使它具有很強的號召力和資源整合能力，能夠得到優秀企業和優秀研究機構的廣泛支持，能夠在為他們提供雙向服務的同時獲得共同提高和進步，并分享其中的研究成果。企業文化是中國企聯重點服務的領域，為做好專項課題，CEMS在開發在經費上得到了相關管理研究基金和企業的支持。
　　CEMS項目開發獲得了政府研究機構和北京大學、清華大學、人民大學、南京大學等高校，以及宣委會企業文化顧問委員會數十位資深專家的支持，包括人工智能、醫學和計量經濟等學科數位博士的全程參與。
　　二、CEMS的設計基礎
　　CEMS的設計采用了系統工程原理，綜合哲學、社會學、行為學、心理學、統計學、人工智能和計算機技術、互聯網技術。（CEMS的結構如下圖所示） 

 
   
 
　　三、CEMS的結果－效能指數
　　CEMS將中國企業的實踐和Richard Barrett、Queen、Shine等國際知名學者的理念相結合，從企業價值、文化管理、戰略導向、領導力、文化執行力、文化同化力等方面評估企業文化的效能指數，即企業文化對企業核心競爭力、整體素質、績效、戰略的支持度。（CEMS體系圖如下） 

  
   


　　四、CEMS評估的目的
　　CEMS評估的目的在于揭示企業現有價值觀與企業倡導價值觀的吻合程度和員工價值觀與企業價值觀的背離程度，發現影響和阻礙企業進步的文化“短板”，診斷企業文化的健康性，確定企業文化的變革方向和文化發展的均衡指標，指導建立穩定的企業文化建設模型，為企業管理和文化建設等提供科學依據。
　　五、CEMS評估的意義
　　CEMS評估的意義在于幫助企業糾正企業文化建設的偏差，規范企業管理，提高管理效率；科學認識企業文化的變化規律，主動對其進行影響和控制，并對與企業文化導向相沖突的制度、流程和組織結構等進行有效的預警，幫助企業建立高效和諧的文化體系。
　　六、CEMS的工作流程



　　七、CEMS問卷特點
　　CEMS問卷包括訪談問卷、定向集中自填問卷和網上在線問卷，題目類型分開放式和封閉式。
　　CEMS的自填問卷充分考慮了問題的有效性，其中20－40%的問題是根據訪談結果設定的指向性問題。答卷設計主要采取廣為熟知，易于操作的破分法和程度描述法，題目科學、精練、高效。 
　　八、CEMS問卷信度和效度的檢驗
　　CEMS問卷主要采用了復本信度方法，部分問卷參考了克倫巴赫α系數（cronbach - α）和庫-理（Kuder-Richardson）信度。

                       
  
   
 
　　附件一    中國企業文化效能評估模擬樣式
 
　　中國企業文化效能評估報告
　　(模擬樣式)
　　中國企業聯合會  中國企業家協會
　　中國企業文化課題研究室
　　＊＊＊＊＊＊
 
　　目   錄
　　1  評估背景（略）. 5
　　2  評估方法. 5
　　2.1調查對象. 5
　　2.2 研究思路. 5
　　2.3樣本收集. 5
　　3  評估工具. 5
　　4  數據統計與分析. 6
　　4.1統計方法. 6
　　4.2樣本分布特征. 6
　　5  評估結果. 6
　　5.1 企業文化類型. 6
　　5.2價值觀契合度. 7
　　5.3投入-滿意度. 8
　　5.4企業文化力. 9
　　5.5企業核心競爭力分析. 10
　　5.6 企業文化的匹配性分析. 11
　　5.6.1 領導風格與企業文化的協同性. 11
　　5.6.2 企業文化與企業戰略的匹配性. 11
　　6  企業文化工作建議（略）. 11
 
　　1  評估背景（略）
　　2  評估方法
　　2.1調查對象
　　全部高層
　　70%中層
　　10-20%基層
　　2.2 研究思路
　　提出問題假設，通過定量和定性相結合的方法對假設進行檢驗，并得出＊＊企業的企業文化效能評估數據。定量分析以問卷調查為主,定性分析以訪談、文獻收集、資料分析、專家咨詢等方法為主。文化審計路徑如下： 
   
  

2.3樣本收集
●簡單隨機抽樣    ●分層隨機抽樣    ●等距離抽樣    ●分群抽樣
3  評估工具
●文化戰略量表    ●價值觀量表      ●投入—滿意度量表    
●文化力量表      ●競爭力指數量表

CEMS量表信度檢驗結果分析如下：



由上表可以看出，各衡量構面的cronbach–α分別為＊＊支持（0.7680）、＊＊認同（0.7645）等,各系數都大于有關研究建議的最小臨界值，表明量表的問卷具有良好的信度。
4  數據統計與分析
4.1統計方法
◆頻率統計    ◆相關分析    ◆獨立樣本T檢驗
4.2樣本分布特征
某企業的樣本分布特征如下圖所示： 
  
 
  
  
　　5  評估結果
　　5.1 企業文化類型
　　由下圖可見，＊＊企業目前的企業文化類型主要表現為層級文化(創新型=0.125，市場型=0.14,團隊型=0.35,層級型=0.385),這表明企業更加關注內部運營且傾向于過程控制的管理方式。這類文化的組織一般都已完善了信息和控制系統，規章制度，操作規程，技術規范齊備。
　　＊＊企業希望將來的文化類型是創新文化（創新型=0.359，市場型=0.106,團隊型=0.4,層級型=0.135），這表明員工期望企業未來更加關注外部發展，并且偏重于靈活自主的管理方式。組織最關心的是能否有能力迅速適應環境，因此在結構和人員安排上都敞開與外部的聯系。組織高度重視員工創新與資源獲取，領導具有企業家精神，敢于風險，目標是建立一種靈活、機敏、外部取向的、創造性的文化。（具體分析略） 
 
  


以團隊特征為例，＊＊企業對文化特征的認同度分析如下表： 
 

　　在對團隊型文化的認同度上，F檢驗統計量為0.425，顯著性系數0.039，遠小于一般接受的顯著性水平0.05，所以接受原假設，認為高、中、基層目前對團隊文化類型的認同度上差異較大，應具體分析其中原因。
　　企業文化戰略分析有助于識別企業的主導文化類型，識別現狀文化與期望文化的差異，明確企業文化整合、改進或變革的方向，有助于識別企業不同業務單元文化的一致性和差異性，明確基于核心價值的管理者風格，和診斷流程再造的文化基礎等。
　　5.2價值觀契合度
　　通過價值觀分析，至少可以得出以下基本分析結論：
◆價值觀認同指數    ◆價值觀均衡指數    ◆價值觀健康指數    
◆員工價值觀與文化戰略的匹配性    ◆員工價值觀與企業價值觀的匹配性
◆各層級員工對企業價值觀的認同度
　　例如，下圖是員工價值與企業價值的匹配圖。由該圖可得基本結論：＊＊企業員工個人的價值觀與員工認為的企業實存的價值觀基本匹配。在物質層面，員工的思想意識開始由局部向整體轉變，系統思考的思維范式開始形成，核心價值觀開始扎根；在情感層面，員工開始萌發創造意識和價值意識，企業需要提高員工的參與程度，并更多的關注員工的多樣化發展；在心理層面，企業推行部分變革的時機已經比較成熟；在精神層面，企業價值和個人價值局部錯位，使強勢文化的建立基礎不牢固。 
  
 
  
　　價值觀模型可以迅速發現企業主流文化倡導之下的亞文化與子文化；可以幫助企業建立以共享價值觀為基礎的企業文化；為企業文化提煉、設計提供參考依據；從而支撐企業文化的戰略轉型。
　　5.3投入-滿意度


　　上圖是I/S（企業對員工的投入與員工滿意度）組合頻率分布圖。由該圖可見，50%的員工屬于高投入高績效型，15%屬于高投入低績效，這說明企業的投入獲得了員工的基本認同，但存在投入效率缺失；企業沒有把組織目標和個人需求有效結合起來，在員工心態和觀念上，公司管理層的宣傳手段和方法不夠深入。如何將這65%的員工轉化成低投入高績效型，企業需要＊＊＊＊＊＊＊＊。（略建議）
　　I/S評估模型利于促進企業人力資源價值鏈增值；加強員工對上級投入的感知；加強上級對員工的投入與理解；為價值驅動型企業文化的建立奠定基礎。
　　5.4企業文化力
　　文化力以企業文化對組織有效性的作用特征為標準，從“組織支配、組織契合、組織實施、組織適應”四個維度，以“領導力、凝聚力、執行力、創新力”四個指標，反映了企業文化的影響力和對企業經營的支持、驅動程度。
　　企業文化力指數的綜合評價導出可用如下公式描述：CSI=α*QL+β*QN（α:基本指數權重  QL：基本指數  β：修正指數權重  QN：修正指數）。


　　根據上圖所示的二分法，若CSI大于５，則稱為強文化力，若CSI小于５，則稱為弱文化力。根據文化力各個基本面強弱程度的不同，企業文化類型與特征呈現不同的組合，下圖為＊＊企業的文化力分布圖。 
 
　　圖中顯示：企業的文化“領導力特性”特性位于8分位線，“凝聚力特性”位于6分位線，“執行力特性”位于4分位線，“創新力特性”位于5.5分位線。這說明該企業在“組織領導”方面做得很優秀，提出了共同認可的使命、戰略、目標，具有強有力的領導班子，并且大部分員工能團結協作，支持企業目標的實現，所以員工對企業比較滿意，能保證較強的產品質量，有較穩定的投資收益和市場份額。但是，員工的參與性不強，缺乏貫徹落實企業文化的制度流程，企業文化宣傳力度不夠，并且企業適應市場變化的能力一般，學習氛圍不濃厚，在產品和服務創新上存在不足。所以，該企業的企業文化總起說來屬于強力型，此外，還呈現統一型、層級型和活力型特
征，文化執行力是該企業文化建設的一個短板，所以，今后該企業文化建設的主要內容是：企業文化執行與實施系統的設計和企業文化理論總結。
在文化力分布圖的基礎上，可以對文化力各維度進行分析，以文化執行力為例，執行力分布情況如下圖：

 
由上圖可見，高層領導者對企業文化建設起了積極的帶頭作用。領導者的行為模式表現突出，說明企業內部建立了共享的價值觀和靈活的商業模式，領導者的個人影響指數較高，（具體分析略）。
5.5企業核心競爭力分析
企業核心能力主要通過對創新力、影響力、應變能力、協調整合能力4個維度和18個子維度進行分析，通過構造奇異矩陣、計算矩陣的特征向量，并對其進行歸一化處理，得到每個指標的權重，企業核心競爭力指數是每道問題的加權平均總和。下圖為企業核心能力示意圖，具體分析略。 
 
  
　　通過解釋總方差進行可靠性檢驗，如下表：
　　由表中的解釋總方差和表中的特征值可以看出，提取的因子特征占總方差的93.26%，可見，被拋棄的其他因子的解釋總方差僅占不到10%，因此說明提取的因子提供了原始數據的足夠信息。
　　將企業文化力指數與競爭力指數進行相關性分析，通過計算得出其相關系數為0.862，為高度相關。由此得出結論：企業的利潤增長水平與企業文化有顯著的聯系，進而說明企業經營狀況的好壞與企業文化有著緊密的關系。 

　5.6 企業文化的匹配性分析
　　5.6.1 領導風格與企業文化的協同性
　　對＊＊企業進行分析發現：企業高層變革型的領導風格與企業發展型的文化導向實現了很好的協同，并有利于培育組織變革創新、參與開放的文化元素。（具體分析略）
　　5.6.2 企業文化與企業戰略的匹配性 

 
　　主編：祝慧燁  責任編輯：李德潔 
 

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